Анализ подходов к организации стратегического управления

Автор: Скоромник Виктор

Когда хромые устраивают бег взапуски,

то первый из них, пришедший к цели,

все таки остается хромым.

Готфольд Лессинг.

 

Сегодня в России используется несколько разных подходов к разработке стратегии развития.

Проектирование стратегии

В основе проектирования стратегии лежит использование известного SWOT анализа. При этом предполагается, что эффективные стратегии создаются «…в ходе напряженного и жестко контролируемого мыслительного процесса…». Ответственность за реализацию стратегии ложится полностью на руководителя компании. По глубине проработки считается достаточность некой концептуальной стратегической схемы. Как правило, разработка стратегии в этом случае основывается на требованиях конкретной ситуации, и к завершению её разработки стратегия предстает как некая общая картина, схема ведения бизнеса, сформулированной в достаточной степени, чтобы быть понятой остальными членами команды.

Её применимость, как справедливо отмечают авторы, ограничивается, прежде всего, размерами компании, которые должны быть таковыми, что бы руководитель на уровне SWOT анализа мог для себя четко представить потенциал организации. С другой стороны, совершенно очевидно, что в условиях достаточно динамичных изменений внешней среды, в которых приходится работать отечественным предприятиям, просто иметь некую общую схему недостаточно. При этом в рамках этого направления в разработке стратегий даже не предполагается какая либо реакция на изменения во внешней среде в процессе реализации стратегии, рассчитывая по-видимому на скоротечность разработки стратегии. При появлении во внешней среде возмущающих факторов, руководитель компании на основе SWOT анализа по видимому вырабатывает новую стратегию поведения.

Совершенно очевидно несоответствие ни одному из требований к организации стратегического управления. Но при этом нельзя недооценивать возможностей SWOT анализа, в первую очередь его эффективность по соотношению «затраты – качество». Кроме того, это отличный инструмент для вовлечения в процесс разработки стратегии всего управленческого персонала, когда нет нужды манипулировать специфическими терминами и определениями, характерными для отдельных функциональных подразделений. Практика показывает, что SWOT анализ целесообразно использовать на первых шагах разработки стратегии.

Планирование стратегии.

Подход на основе планирования стратегии использует так же известный SWOT анализа. Однако практическая реализация рассматривается формально и превращается в строгую последовательность шагов распределения стратегических показателей как по функциональным и производственным подразделениям, так и по иерархии управления.

В отличие от дизайна стратегии здесь происходит смена распределения полномочий и ответственности. Если в первом случае руководитель несет ответственность за разработку и реализацию стратегии, то во втором случае стратегию разрабатывают плановики, а руководство компании выносит или не выносит одобрение принятой стратегии. Таким образом, стратегическое планирование сводится к элементарном распределению, перераспределению цифр.

Однако если следовать рассматриваемой методике разработки стратегии, экономисты — плановики отечественных предприятий в состоянии разработать сценарии по экономическим показателям, но кто предусмотрит сценарии развития технологий, технического прогресса и так далее.

Достаточно вспомнить недавнее заявление о прекращении выпуска пленочных фотоаппаратов. Плановик почувствует эти изменения только тогда, когда волна изменений докатится до предприятия, выпускающего химикаты для производства фотопленки, и на этой основе снизятся объемы продаж.

Недостатки такого подхода уже отмечались рядом авторов:

  • излишняя формализация подхода к стратегическому планированию на уровне отдельных стратегических подразделений, которая повлекла за собой потерю гибкости в выборе и управлении стратегией, которая выражается в том, что изменение отдельных показателе во внешней среде, требует трудоемкого пересмотра всего стратегического плана;
  • разрыв на основе формального планирования и реализации стратегии: разрабатывают стратегические планы одни – реализуют другие;
  • общий характер стратегического планирования на уровне корпораций и минимум внимания основному бизнесу, то есть бизнес — стратегиям;
  • в силу того, что разработка стратегических планов осуществлялась на уровне плановиков экономистов анализ и поиск альтернативных стратегий был затруднен и зачастую заканчивался выбором стандартной стратегии. В то время как основной потенциал стратегий дифференциации, диверсификации и др. может быть выявлен только на уровне инженерно-технических, технологических показателей;
  • процесс планирования ориентировался только на внешнее окружение бизнеса, без учета внутренней его внутренней среды;
  • планирование стратегии осуществлялось, ориентируясь на единственный показатель, хотя динамика развития событий, наличие большого числа участников бизнеса требует проведения многокритериальной оценки стратегии с учетом интересов собственников, инвесторов, менеджеров, кредиторов и так далее.

Нельзя не отметить распространенную ошибку такого подхода, появившуюся в результате сочетания специфического распределения полномочий и самой процедуры стратегического планирования.

В качестве примера, рассмотрим формирование стратегического плана нефтяной компании.

Руководство декларируют в качестве стратегической цели увеличение годового объема добычи нефти – то есть принимается стратегия развития бизнеса.

Подразделения компании принимают в качестве своих стратегических целей так же увеличение объема добычи пропорциональное заявленному увеличению руководством компании. Нефтегазодобывающие объединения, управления принимают показатели по увеличению объема добычи, сервисные подразделения -по увеличению объемов работ по обеспечению принятого объема добычи нефти.

В соответствии с рассматриваемым подходом, руководители компании одобряют или не одобряют принятые показатели. Однако, как показала практика, руководство в этому случае не должно ограничиваться пассивным наблюдением «одобряем или неодобряем»: анализ эффективности деятельности этих подразделений уже на этом этапе позволяет выявить наиболее и наименее эффективные подразделения или основные виды их деятельности, делая бесполезным последующее формальное планирование увеличение объемов производства для этих подразделений. Нет смысла учитывать в стратегических замыслах неэффективное предприятие – это то, чего не предусматривает подход основанный на планировании стратегии. В данном случае необходима реализации стратегии, предусматривающей повышение эффективности предприятия. Опыт оценки необходимых инвестиций в нефтегазодобывающую компанию на выполнение сервисного обслуживания (обустройство месторождений, буровые работы, интенсификация добычи нефти за счет применения различные методов увеличения добычи, капитального ремонта скважин, расконсервации скважин с учетом их технологической эффективности) позволил выявить наличие значительных резервов по сокращению затрат, не теряя при этом в объемах добычи нефти. Более того, традиционно использовавшийся подход к формированию бюджетов оказался «вывернутым наизнанку»: подразделения, получавшие значительную долю инвестиций, практически были лишены значительной её доли и оказались вынужденными искать пути повышения эффективности деятельности: по сути разрабатывать свою стратегию развития.

И, наконец, ещё один недостаток заключается в отсутствии возможности оперативного управления реализацией стратегии, целью которого является выявление отклонений на стадии реализации и корректировка

Позиционирование компании

Специалисты этого направления утверждают, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут принести необходимые результаты, т. е. ключевых стратегий. Использование этих стратегий позволяет компании занять выгодные рыночные позиции, и обеспечить защиту от конкурентов. Таким образом, для каждой отрасли было разработано определенное число стратегий, таких как, например, дифференцирование товара и концентрация на определенном диапазоне рыночной деятельности.

Был разработан ряд аналитических приемов, которые позволили подбирать правильную стратегию к заданным условиям, опираясь на распознавание существующих взаимосвязей конкурентный и отраслевой анализ.

Как, и при планировании стратегии, руководство реализацией возлагалось на руководителя предприятия, а основные расчеты, на основании которых и принималось потом решение о реализации той или иной стратегии, выполнялись плановиком. При этом плановик занимался простым подбором из стандартного известного набора некоего набора стратегий. Таким образом, процесс формирования стратегии — это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной позиции.

Balance Scorecard

Balance Scorecard это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки её эффективности по набору сбалансированных показателей, сформированных с учетом всех существенных аспектов её деятельности – финансовые, маркетинговые, производственные и так далее.

Концепция BSC выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются.

BSC охватывает, в основном, стратегически важные направления, а оперативные (диагностические) сопоставления фактических и плановых показателей остаются предметом внимания других информационных подсистем, хотя в действительности провести между ними границу довольно сложно.

Так называемый “баланс” в концепции BSC имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Использование системы предполагает осуществление ряда шагов.

Разработка миссии компании и видения компании. Разработка и принятие ключевых факторов успеха.

Стратегический анализ компании: анализ отрасли, SWOT анализ, матрица BCG.

Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективам «Финансы/Экономика», «Бизнес-процессы», «Рынок/Клиенты», «Инфраструктура/сотрудники».

Построение причинно-следственных цепочек стратегических целей компании.

Разработка мероприятий, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.

Нетрудно заметить, что система BSC не предполагает подготовку технико-экономического обоснования стратегии. Принятие стратегии основывается на проведении обсуждений. Ряд таких важных разделов методики внедрения этой системы, как разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, разработка плана мероприятий формируются на основе мозгового штурма, дискуссий, на основе определенной договоренности внутри инициативной группы.

Хотя впрочем, и сами разработчики системы утверждают, что «…не гарантируют выработку успешной миссии и стратегии компании….» и, что это «….эффективное средство формулирования миссии и стратегии компании в понятном и отражающем реальное положение виде….».

В «понятном» возможно, но «реальном» ровно настолько, насколько менеджер вообще может реально оценить в процессе обсуждений ситуацию в том секторе рынка, в котором работает компания и оценить внутренние возможности. В нефтяной компании, имеющей в своем составе примерно 10…13 нефтегазодобывающих управлений, около десятка буровых предприятий, предприятия и подразделения строительства и содержания трубопроводных систем, подразделения капитального ремонта скважин, баз производственного обеспечения это практически невозможно.

И, наконец, последний штрих — методика заканчивается на последнем этапе: внедрении стратегических карт. Но ничего не говорится об оперативном управлении реализацией стратегии. Внешняя среда бизнеса в нашей стране меняется, как ни в какой другой. Уже через один — два месяца после начала реализации стратегии состояние предприятия может кардинально измениться, как с точки зрения внешней среды, так и с точки зрения внутренней. В данном случае система предлагает относительно неплохой инструмент для мониторинга и анализа качества реализации стратегии, но ничего с точки зрения корректировки….

Совместимость с оперативными системами управления обеспечивается за счет набора дополнительной информации.

Недостатки рассмотренных систем:

Анализ известных систем и подходов к организации систем стратегического управления позволяет выявить определенную ограниченность их использования по отношению к сформированным выше требованиям.

Ни одна из систем не предполагает процедур оценки экономической эффективности принимаемой стратегии и в наших условиях принятие экономически необоснованных решений может оказаться роковым для предприятия. В условиях постоянно меняющейся внешней среды, когда все более и более ужесточаются условия функционирования предприятия за счет усиления конкуренции, нелепо полагать, что коллективное обсуждение (как это проводится, например, в BSC) и принятие стратегии позволит объективно оценить эффективность той или иной стратегии. Коллективное обсуждение позволит согласовать действия, принять общий «язык» обсуждения и выработки стратегии, но никак их не обосновать. До обсуждения необходимо проводить подготовку обоснования вариантов развития бизнеса.

В некоторой степени подход на основе планирования позволяет дать оценку принимаемой к реализации стратегии, хотя и в очень ограниченном числе вариантов (ограничивающемся в основном кругозором плановиков). В это число не входят: инновационные стратегии, стратегии диверсификации, дифференциации и так далее, те виды стратегий, использование которых может принести максимальную пользу отечественным предприятиям.

В определенной степени реализации конкретной стратегии это риск. Рассмотренные выше методики в определенной степени позволяют организовать мониторинг реализации стратегии. Но, как уже отмечалось анализ это ещё не синтез: необходимо обосновать и принять определенное решение, направленное на корректировку или отказ от реализации стратегии. Что предполагается делать, если по каким-то причинам становится невозможным реализация той или иной стратегии? Снова повторять процедуру разработки стратегии? В этом случае вполне естественно желание иметь определенную резервную стратегию (или набор стратегий), переход на которую в случае критического изменения внешней среды можно было бы осуществить с минимальными издержками. Ни одна из предлагаемых в настоящее время систем не предполагает такого механизма. В системе BSC рекомендуется постоянно проводить пересмотр основных показателей. Но это скорее возможно для небольшой компании.

Большинство вариантов разработки стратегий базируются на прогнозировании финансово-экономических показателей, за исключением системы BSC, что делает стратегии принятые высшим руководством, непонятыми на производственно-техническом уровне и заранее обрекают её на провал.

Система BSC декларирует свои возможности по учету нефинансовых индикаторов, но и не учитывает инженерно-технические, технологические показатели, что делают и эту систему оторванной от реальности. Хотя надо отдать должное направленности результатов этой системы: отражать интересы акционеров, потребителей, инвесторов, кредиторов.

Ни в одном из рассматриваемых подходов не предлагается механизм управления стратегией, точнее предлагается, но в виде пассивного мониторинга определенных показателей, то есть мы можем констатировать факт отклонения от выбранного направления, но не можем предложить или оценить принимаемые решения по ликвидации отклонения. Соответственно ни в одной из систем не рассматриваются процедуры, методики оценки рисков.

Заключение.

В одной из работ западных специалистов приводится статистика: до 70% принятых стратегий не реализуется.

Пофантазируем и рассмотрим два случая.

1. У Вас есть предприятие с сформировавшейся организационной структурой, системой управления и так далее. Разрабатывая стратегию, Вы как бы пытаетесь предусмотреть факторы, которые могут повлиять (отрицательно или положительно) на Ваш бизнес. Далее Вы разрабатываете и реализуете такую стратегию, которая позволит использовать положительные и избежать влияния отрицательных факторов.

2. У Вас есть другой вариант. Зачем тратить время и деньги и разрабатывать стратегию, которая вполне вероятно (с вероятностью 70%) может не осуществиться. Не проще ли построить такую систему управления, которая вовремя и адекватно будет реагировать на изменения тех же, что и в первом случае факторов.

Разница между первым и вторым случаем заключается только в том, что в первом случае вы тратите время и деньга на разработку стратегии.

Может проще жить сегодняшним днем не загадывая на будущее? И если у Вас совершенная система управления. то результат Вы получите тот же, что и в первом случае.