ЕЩЕ РАЗ ОБ ОПЕРАЦИОНАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

Часто бывает, что организация стратегического управления в компаниях сводится приблизительно к следующему: проводится стратегическая сессия, на которой стороны обсуждают определенные гипотезы по поводу путей развития компании. Кто-то предлагает один путь, кто-то другой, некоторые ответственные подразделения могут даже предложить стратегическую карту или систему показателей. В ходе этого мероприятия с той или другой степенью успеха достигается согласие, часто формальное, структурируются задачи, определяются ответственные, кто-то получает задание оформить результаты сессии в виде документа, например, стратегии развития компании Х. Потом все возвращается «на круги своя». Все погружаются в текущие задачи, ведь за несколько дней их накопилось более чем достаточно. О принятых решениях вспоминают только тогда, когда подходит срок их выполнения. В этот момент начинается бурная деятельность, которая в ряде случаев даже заканчивается успехом, а в большинстве своем результаты являются ничем иным как объяснением объективных причин того, почему задача была не выполнена или же результат успешно имитируется или выполняется в соответствии букве закона, т.е. формально. Примерами таких объяснений могут быть ссылки на отсутствие бюджета или на неготовность смежных подразделений выполнить необходимые действия для обеспечения успеха. Такой исход деятельность есть не что иное, как очередное невыполнение стратегических планов.

Почему так происходит?

Потому что стратегия фактически не была правильным образом детализирована, цели высшего уровня не были должным образом превращены в конкретные задачи сотрудников на нижних уровнях управления. Т.е. в такой ситуации существует разрыв между стратегическими целями и решениями и тем, чем реально занимаются рядовые сотрудники компании.

Это явление и называется отсутствием операционализации стратегии и происходит оно тогда, когда в компании отсутствует интеграция между стратегическим и операционным контурами планирования и управления.
Онлайн-курс по стратегии

Как должна происходить трансформация стратегических целей в операционные?

Даже если на предприятии присутствуют великолепные компетенции в стратегическом планировании, которые четко определяют необходимые атрибуты стратегии, такие как, видение предприятия, направления его развития и конкретные стратегические цели, отсутствие трансляции этих целей вниз по структуре предприятия в понятном и исполнимом виде значительно затруднит достижение этих целей. Практически каждому управленцу знакомы вполне рабочие ситуации непонимания между менеджментом управляющей компании и менеджментом предприятия, между высшими руководителями организации, средним и нижним звеном управления, рядовыми работниками в отношении тех или иных новых инициатив. И каждая сторона в таких случаях по-своему права. Почему это происходит? Потому что в подобных организациях не существует такой важной составляющей системы стратегического управления как каскадирование, синхронизация и трансляция стратегии. Причем в большинстве случаев самостоятельно развить такой процесс не удается, т.к. отсутствуют необходимые для этого компетенции, знания и опыт.

Возможность внедрения такого процесса в повседневную деятельность организаций зависит только от наличия знания и понимания того, как это сделать. Необходимыми условиями также являются и правильная структура и содержание стратегий, а также подготовленность систем операционного и функционального планирования к качественной интеграции между собой. Это комплексный процесс, затрагивающий, как совершенствование и адаптацию системы стратегического планирования (включая переработку содержания, структуры и визуализации стратегии как массива информации), так и адаптацию системы операционных планов и процессов интеграции в них элементов, напрямую связанных с реализацией стратегических целей. При этом такая система не должна адаптироваться в виде формального наличия в операционных планах стратегической компоненты и контроля их реализации. Далеко не лишним будет организация эффективной обратной связи для ускорения коррекции стратегии или методов ее реализации при необходимости.

Сделать такую систему не столь просто – различные полюса системы планирования требуют различных знаний и умений, и даже различного мышления. Но цель ясна – на уровне стратегического планирования должна быть вся информация о возможностях, ограничениях и узких местах основных процессов предприятия, а на операционном уровне должна быть доходчивая, измеримая и исполнимая информация о том, что требуется для реализации стратегических целей. Инструментами для реализации такой системы могут быть как мощнейшие стратегические концепции, так и проверенные подходы проектного и операционного планирования.

Заключение

В любой социальной системе, в том числе и в организации, стратегические цели, чтобы быть достигнутыми, должны пройти через головы всех сотрудников и подвигнуть их на конкретные действия по их реализации. В противном случае любые декларативные заявления обречены на неудачу. Каким путем это может быть сделано в организации? Только через планирование, интегрирующее в себе как стратегический, так и операционный уровни управления.

Хотите узнать больше? Подпишитесь на онлайн-курс внизу или свяжитесь с нами.

Дмитрий Рыцев © - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ