ПРОМЫШЛЕННЫЙ КОНСАЛТИНГ: ТОНКИЕ НАСТРОЙКИ БИЗНЕСА

Что такое промышленный консалтинг и зачем он нужен рынку? Почему консультанты и предприятия не находят общего языка? Есть ли будущее у промышленного консалтинга и как его обеспечить? Ответы на вопросы ищем вместе с нашими экспертами…

Отличный обзор на портале Управление производством (подготовила Ольга Лазарева).

История российского промышленного консалтинга еще настолько юна, что, кажется, о прошлом и говорить нечего. А его настоящее подобно избитой фразе о любви – все о ней говорят, но мало кто видел. Отсюда – о нем спорят аккуратно, на себя примеряют осторожно, но со счетов сбрасывать никто не осмеливается. Да и смысла нет, все-таки некоторые шаги в будущее уже сделаны. Первый опыт с обозначившимися проблемами получен. Остается не пасовать перед трудностями, изучать зарубежные наработки, объединяться в поиске решений для более активного использования промышленного консалтинга в отечественной практике.

Но чтобы в дальнейшем направить вектор движения в правильную сторону, чтобы точнее раскрывать и активнее развивать тему промышленного консалтинга, попробуем сейчас определиться с терминами и позициями консалтинга в промышленной сфере. Под каким «соусом» его преподносят и каким хотят видеть промышленный консалтинг участники рынка? Какие проблемы ложатся на плечи предприятий и консультантов? Что необходимо сделать для изменения ситуации?

Это «горькое» слово «консалтинг»…

Каждый из нас хотя бы раз в жизни сталкивался с ремонтом квартиры. Определение ремонта может быть у каждого свое, но по сути мы понимаем, что это проект, у которого есть начало и окончание. Потом на протяжении всей жизни мы занимаемся усовершенствованием. По крайней мере до тех пор, пока не решаемся снова устроить коренную перестройку. Мы также понимаем, что чем четче определим, чего хотим от проекта, чьими руками он будет реализовываться, какие средства и на что будут потрачены, тем больше вероятность получить желаемый результат.

Попробуем перенести представление о ремонте на сферу промышленного консалтинга (ПК)… Непосредственно в определении понятия единства мы не найдем. Но, как убедимся чуть позже, причина разнообразия взглядов на то, каким должен быть промышленный консалтинг в России, кроется не в отсутствии единого определения, а как раз в части «кому и почему нужен ремонт, кто и как его должен делать». Однако не будем забегать вперед и посмотрим, как представляют консалтинг участники рынка, чего от него ожидают, с чем связывают необходимость его развития.

Прежде чем «встроить» консалтинг в промышленную сферу, Алексей Баранов, генеральный директор Центра Оргпром, ведущего российского провайдера, оказывающего услуги по освоению бережливого производства, приводит свое понимание термина «консалтинг».

«Я вижу «консалтинг» как профессиональную помощь руководителям и собственникам бизнеса в решении стоящих перед ними задач и проблем в области управления, осуществляемую в форме разработки решений и\или независимых советов, рекомендаций, – говорит эксперт. – И уже здесь – на уровне терминологии – идет серьезный разрыв между, например, обучением действием на одном полюсе и независимыми рекомендациями на другом».

Разложив жанры и форматы консалтинга, оценки и обучения «по полочкам», А. Баранов приводит нам следующую картину (рис. 1).

1. Ось абсцисс = Развитие людей: от «никакого» – до лучших сотрудников в отрасли. Только за счет этого полученный результат может стать устойчивым.

2. Ось ординат = Развитие процессов: от «никакого» – до конкретных кардинальных цифр.

Именно второго, по опыту А. Баранова, ожидает большинство клиентов от консалтинга. Но наибольших успехов в долгосрочной перспективе достигают те из них, кто фокусируется на правом верхнем спектре профессиональных услуг по поддержке развития – развивая процессы на основе сфокусированного развития людей. Можно, казалось бы, назвать все это «обучающим консалтингом», но по содержанию видно, что это большая натяжка. Правильнее здесь было бы говорить о «консультирующем обучении». Тогда консалтинг представляется как система профессиональных услуг по поддержке программ устойчивого развития. Поэтому, чтобы любой консалтинг (в том числе и промышленный) жил и был востребованным, он должен ставить своей целью как раз формирование такой системы услуг.

Тогда, как считает А. Баранов, после оказания консалтинговых услуг останутся: измеримые и закрепленные новыми стандартами улучшения процессов, развитые лидеры и команды (на всех уровнях – от директора до слесаря – и способные уже самостоятельно не только сделать эти улучшения устойчивыми и самовоспроизводимыми, но и генерировать последующие измеримые и непрерывные улучшения).

В видении А. Барановым консалтинга в первую очередь обращают на себя внимание две, на мой взгляд, крайне важные вещи, необходимые для развития ПК в России. Во-первых, консалтинг есть ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ помощь руководителям и собственникам бизнеса в управлении. И, во-вторых, консалтинг должен иметь целью РАЗВИТИЕ ПРОЦЕССОВ НА ОСНОВЕ СФОКУСИРОВАННОГО РАЗВИТИЯ ЛЮДЕЙ.

Вот она, по моему мнению, та самая «генная инженерия» по изменению предприятия, которую рекомендует проводить Вадим Лапидус, генеральный директор ГК «Приоритет», академик Международной Академии Качества (IAQ), доктор технических наук и консультант с большим стажем. «Часто при промышленном консалтинге консультанты дают фрагментарные советы, которые противоречат всей системе. А видеть нужно ситуацию в целом. И начинать нужно с изменения глубинных процессов. Чтобы изменить компанию, менять необходимо «генетические коды». И делать это с пониманием общинного характера поведения людей и существующих в России глубинных проблем, которые в том числе кроются в «репрессивном» менеджменте», – заключает В. Лапидус.

Безусловно, промышленный консалтинг может быть эффективным лишь при целостном понимании рынка и ситуации на том или ином предприятии. Другой вопрос – на решение какого рода задач должен быть направлен промышленный консалтинг при применении системы профессиональных услуг. С этой точки зрения В. Лапидус выделяет «технический» консалтинг (внедрение отраслевых стандартов в области промышленной безопасности, экологии, охраны труда, энергосбережения), и консалтинг, связанный с бизнес-решениями, выбором модели управления предприятием в целом, в том числе модели управления качеством, производственной системой.

Алексей Михалев, управляющий директор ОАО «Пермский моторный завод», связывает развитие промышленного консалтинга с основной задачей, стоящей в настоящее время перед промышленностью России. «А это, – подчеркивает А. Михалев, – придание инновационной направленности процессам промышленного производства». И называет в их числе «освоение продуктов завтрашнего дня при одновременной модернизации и существенном увеличении объемов выпуска продуктов дня сегодняшнего». В связи с этим, по мнению А. Михалева, становится актуальной организация и развитие в структуре корпораций, в которые сегодня объединяются практически все производители в нашей стране, системы внутреннего промышленного консалтинга. «Это позволит производить наиболее тщательный анализ возникающих производственных проблем и принимать наиболее эффективные и оперативные корректирующие управленческие действия, чего трудно добиться при использовании услуг внешних консультантов», – делает вывод эксперт.

Но, вне зависимости от того, получит ли развитие внутренний консалтинг, или новый импульс появится у внешнего консалтинга, в промышленном консалтинге настало время комплексных системных подходов к повышению эффективности производственных систем, считает Сергей Литти, директор по организационному развитию ООО «Управляющая компания «МаВР». Речь идет о решении задач по всем направлениям развития: анализ и картирование потоков, их выравнивание, повышение работоспособности оборудования, энергосбережение, автоматизация управления технологическими процессами и системами оплаты труда производственного персонала, управление качеством, промышленной безопасностью и т.п.

И здесь снова хотелось бы напомнить, что развитие технологических и производственных процессов возможно лишь через сфокусированное развитие людей. Как правильно подчеркивает А. Баранов, на первый план выходит реформирование не столько производственной системы как системы процессов – оно становится следствием трансформации системы управления и развития людей. Только научив начальников быть лидерами, поддерживать циклы SDCA-PDCA за счет стандартизации и визуализации, развертывать политику снижения потерь, уважать и развивать своих подчиненных – только тогда успех становится самовоспроизводим и умножаем.

Консалтинговые компании в данном процессе должны обеспечить первоначальный импульс трансформации ставшей неэффективной производственной системы предприятия, обеспечить надежные ориентиры для преобразований, предложить условия для развития людей и формирования эффективной корпоративной культуры.

Именно здесь, уверен А. Баранов, большой потенциал у промышленного консалтинга: у комплексных целевых программ, специально спроектированных под конкретную цель, включающих многоуровневое обучение действием на производстве. Только так клиенты могут рассчитывать на эффективность и требовать от консультантов сразу две гарантии: не только измеримый результат улучшения процессов, но и гарантию устойчивости этих результатов и даже их развития после завершения контракта с консультантом.

Продукты консалтинга через призму зарубежного опыта

Как видим, не взирая на отсутствие единого определения, понимание назначения промышленного консалтинга вполне правильное. Конечно, существующих проблем это не устраняет, но, по крайней мере у тех, кто решит ступить на тропу промышленного консалтинга, есть шанс «поймать попутный ветер».

Да и, кстати, в отсутствии единого определения понятия «промышленный консалтинг» мы не одиноки: нет его ни в западных, ни в европейских странах. Зато во главе угла оказания консалтинговых услуг промышленным предприятиям (и не только) находится такое понятие как профессиональное управленческое консультирование – оказание теоретической и практической поддержки клиенту, благодаря таким продуктам как знания, навыки и опыт консультанта. Здесь вспоминаются слова Игоря Медведева, председателя комитета развития Производственной системы ОАО «КАМАЗ». На просьбу прокомментировать ситуацию с промышленным консалтингом в России и ответить на вопрос «Когда мы дорастем до Германии?» он сказал: «В промышленном консалтинге продуктами, за которые Заказчик готов платить деньги, являются знания и опыт высококлассных специалистов. Получается, что до Германии мы дорастем, когда наши знания и опыт дорастут до их уровня. К сожалению, таких специалистов в России пока очень немного».

То есть, беря в расчет рыночные страны, можно сделать вывод, что гораздо более важным для западных и европейских компаний, нежели определение промышленного консалтинга, являются его продукты – знания, навыки, опыт. И, уж что душой кривить, мы в их качестве пока сильно отстаем. Но знания и опыт не предоставляются сами по себе – они вписаны в определенный набор услуг по конкретным направлениям, на которые есть устойчивый спрос среди промпредприятий.

Так, сферами приложения знаний и опыта консультантов на промышленных предприятиях являются следующие ключевые направления:

  • стратегия (среднесрочная и долгосрочная)
  • производственные процессы (повышение качества, эффективности и управляемости через оптимизацию, сокращение издержек (в том числе с уклоном в энергоэффективность) и формирование оптимальных цепочек создания ценности)
  • человеческий потенциал (оптимизация и развитие компетенций)
  • информационные технологии и процессы (повышение управляемости бизнесом в целом)
  • финансовый консалтинг (оптимизация управления финансами).

Как показало Глобальное исследование Kennedy’s Global consulting, большим спросом в области промышленного консалтинга в странах Европы пользуется усовершенствование цепочки создания стоимости на всех уровнях, в частности:

  • научные исследования и опытно-конструкторские разработки (R&D)
  • подбор источников сырья и компонентов
  • производство
  • поставка
  • взаимодействие с клиентом.

По направлению взаимодействия с клиентом работа ведется как в области изменения направленности общения, систем управления связями с клиентами, так и в области повышения компетенций собственного персонала и организованности процессов.

При этом многие компании (даже те, кто очень серьезно относятся к организации своих процессов) мало интересуются своими поставщиками, не уделяя внимания тому, как и на каких принципах строится их работа. Так, при исследовании компания IMB выявила, что проактивные методы минимизации риска нарушения своих деловых обязательств по вине поставщиков практически не используются. Предприятия предпочитают фиксироваться исключительно на своей работе. Почти 30% компаний совсем не собирают информацию о долгосрочной стабильности других участников своей цепи поставок. Рабочими стандартами интересуется только 40% компаний. На этом фоне особое значение приобретает направление – проработка цепи поставок.

Вот и получается, что у направлений зарубежного промышленного консалтинга свои точки развития. Но, как считает Станислав Зинченко – эксперт и директор Центра индустриальных исследований портала «Управление производством», – какие бы направления ни были востребованы, главная особенность промышленного консалтинга за рубежом, в частности в Европе, это специализация и кооперация. Для каждого клиента с его уникальной проблемой и запросом найдется специализированное предприятие, которое самостоятельно или в кооперации с другими консультантами (очень популярная модель) решит его конкретную проблему.

Если же говорить о видах консалтинговых услуг, то, как правило, за рубежом их разделяют на следующие:

  • Консультации. Задача специалиста состоит в оценке какой-либо проблемы и построении выводов в краткосрочном периоде, практически полностью основываясь на личном знании специфики работы клиента и сопутствующей технической стороны. Примерами консультаций можно назвать обзоры и комментарии по составленному самим клиентом бизнес-плану, предложение необходимого программного обеспечения и пр.
  • Рекомендации. Консультант глубоко анализирует работу клиента и работает над формированием четких выводов и рекомендаций, которые клиент может принять к рассмотрению и внедрить. Примерами может служить помощь в стратегическом планировании, определение необходимых требований при формировании информационной системы, обзор бизнес-процессов и пр.
  • Практическая поддержка. Функция консультанта состоит в претворении в жизнь разработанного им плана действий. Иногда для достижения этой цели ресурсы клиента и консультанта объединяются. Примерами служит реализация плана по повышению производительности труда, помощь при слиянии компаний, техническая поддержка при установке новых систем.
  • Услуги по урегулированиям. В рамках этой услуги консультанты оказывают помощь при взаимодействии клиента с некой третьей стороной – например, услуги по оценке инвестиций, анализ потенциальной возможности слияния, судебные урегулирования.
  • Работа с персоналом. Работа консультанта состоит в предоставлении персонала и других ресурсов для осуществления некоего заказа клиента. В качестве примеров можно назвать обработку данных по организации производства, программирование, контроллинг и пр.
  • Служба поддержки. Консультант предлагает свои услуги в дополнение к приобретенному товару – например, помощь при установке программного обеспечения.

Для отечественного развивающегося рынка некоторые из обозначенных выше направлений (к примеру, усовершенствование цепочки создания стоимости и проработка цепи поставок) и видов консалтинговых услуг – день завтрашний, другие же – едва-едва начали набирать обороты.

Причиной медленного разгона промышленного консалтинга в России может являться и отсутствие принятых участниками рынка стандартов консалтинговых услуг. Ведь для того чтобы определить результат работы консультанта на «выходе», необходимо четко представлять требования на «входе». В той же Европе наличие понятных участникам рынка стандартов делает процесс «поставщик консалтинговых услуг – клиент» прозрачным и предсказуемым. К таким стандартам относятся:

  • Профессиональная компетентность – консультант обязан предоставлять только те услуги, которые может выполнить с должными профессионализмом и компетенцией.
  • Должная профессиональная забота – осуществлять свои услуги с должной профессиональной заботой об интересах клиента.
  • Планирование и контроль – необходимо предоставить клиенту грамотный план реализации проекта и тщательно контролировать его выполнение в процессе.
  • Обоснованные и надежные данные – сбор достаточного количество надежной информации как базы для построения определенных выводов и предложения определенных рекомендаций.

Таковы ключевые требования к оказанию консалтинговых услуг, но есть и дополнительные – касающиеся вопроса взаимоотношений с клиентом, которые, как ни странно, могут внести некоторые ограничения в работу консультанта:

  • Интересы клиента – следование интересам клиента в достижении поставленных целей, сохраняя при этом целостность стратегии и объективность.
  • Взаимопонимание с клиентом – необходимость в письменной или устной форме достичь понимания взаимных обязательств, характера взаимоотношений, объема оказываемых услуг.
  • Коммуникация с клиентом – необходимо заранее информировать клиента о возможном конфликте интересов: действуя в интересах клиента, консультант не должен отступать от этических принципов представления только честной и достоверной информации.

Кодекс профессионального поведения гласит, что «консультант должен оставаться честным и в пределах соглашения о неразглашении конфиденциальной информации о клиенте. Он не должен предавать общественное доверие и искажать факты в корыстных интересах. Допустима случайная ошибка или расхождение во мнениях и взглядах, но никогда – сознательный обман или нарушение этических принципов».

И главным требованием является, конечно, объективность. Принцип объективности возлагает обязательства быть непредвзятым, честным и избегать конфликта интересов.

Синдром недоверия с эффектом дойной коровы

Как бы мы ни хотели видеть картину с отечественным промышленным консалтингом в самых радужных тонах, мы имеем то, что имеем: в отличие от стран с давно сложившимися условиями рыночной экономики и понятными правилами игры в консалтинге, нам приходится работать на противоречивом и «осторожном» рынке.

С одной стороны, консультанты, в силу недостаточного опыта применения теоретических знаний на практике, недостаточного управленческого опыта в специализированных сферах, не обладают прочными навыками в решении насущных проблем бизнеса. Поэтому зачастую они не могут быть объективны и непредвзяты.

С другой стороны, по мнению специалиста из среды консультантов и руководителя проекта ЛИН ОАО НПО «Наука» Александра Ябелова, объективности препятствует факт «закрытости» предприятия – когда участие консультанта в проекте ограничивается степенью готовности заказчика «впустить» его внутрь бизнеса. То есть доверие к консультантам еще не стало нормой в бизнесе. И качество услуг консультантов воспринимается, по словам Дмитрия Батурина, исполнительного директора ОАО «Московский ЛРЗ», как «стрижка денег с клиента без гарантий обещанного результата». «Персонал предприятия сначала смотрит на консультанта «презрительно-оскорбительно (мол, еще один специалист выискался – сейчас получит деньги и через месяц исчезнет), потом недоуменно (похоже, этому парню нечего больше делать). И только после достижения первых результатов отношение меняется на «мы так и хотели, только нам не давало начальство, обстоятельства, условия и так далее», – говорит Д. Батурин, рекомендуя консультантам обещать клиенту конкретный результат и «жить» на предприятии до его получения.

Ситуация осложняется еще и тем, что многие предприятия пока еще в малой степени понимают, как нужно меняться и как это сделать с помощью промышленного консалтинга. Возможно, и поэтому тоже отношения между консультантами и предприятиями идут не всегда гладко. Как сказал Дмитрий Ким, директор ООО «Апатит-Электромашсервис», имеющий опыт консалтинговой деятельности (работал менеджером 14 лет, консультантом проработал менее года), самым сложным после выхода из среды консультирования было «поскорей забыть работу в консалтинге как полезный, но неприятный опыт, потому что работа консультанта – тяжелый и неблагодарный труд в нашей стране». По мнению С. Зинченко, это связано еще и с таким фактором как большая инерция коллективов и мышления, особенно, что касается крупных предприятий. Люди противятся всем изменениям, причем чаще всего бессознательно. А потом утверждают, что работа консультанта не принесла эффекта.

На проблему недоверия и даже саботаж указывает и Дмитрий Скворцов, директор по развитию и маркетингу ООО «ТОиР Консалт», считая, что консалтинг в промышленности должен иметь «другое лицо, другие мотивы для привлечения», нежели в области юридических услуг или ИТ. «На консультантов обычно смотрят оценивающе, сравнивают на предмет «могу ли сам это сделать». Зачастую, даже не вникнув в суть услуг и проектов, узнав о суточной ставке консультанта, Заказчики не идут на контакт, саботируют проекты», – говорит Д. Скворцов.

Еще одна причина, отягощающая труд консультанта, это неумение оценить эффективность его работы, ведь она направлена на процессы, построение системы, информационные потоки, стандартизацию и так далее. «Предприятия, которые работают в стандартной бухгалтерской структуре затрат, не могут посчитать реального эффекта и увидеть влияние работы консультанта на себестоимость, поэтому могут заявлять, что работа не сделана», – говорит С. Зинченко. И тут же добавляет, что консультанты, со своей стороны, привыкли обвинять во всем предприятия и относятся к ним как к дойной корове. Такой вот замкнутый круг. Чтобы его разомкнуть, чтобы консультанты были заинтересованы в результате и могли предоставить качественные услуги, предприятиям и консультантам необходимо договариваться, как будет посчитан эффект.

А чтобы показать обоснованность ставок, консультанты должны встраиваться в производственный процесс Заказчика на время проекта, а не стоять рядом, консультируя безучастно людей», считает Д. Скворцов. Тем самым, по его мнению, можно показать эффективность своих рекомендаций при применении их на практике, а не дожидаться, пока эти рекомендации пройдут бюрократическую машину и, может быть, будут внедрены. То есть промышленный консалтинг должен оставлять следы своей деятельности на производства в виде показателей. Тогда можно будет реально сравнить, что было до и после прихода консультанта.

Пока же мы констатируем, что «чистое» консультирование – дело чаще неблагодарное, чем наоборот. Поэтому, например, Д. Батурин называет наиболее эффективным подход, когда консультант входит в бизнес на долгосрочной основе либо исполнительным директором, либо первым замом, либо советником генерального директора по штатному расписанию. Это будет помогать держать руку на пульсе изменений предприятия.

Исходя из богатого опыта эксперта, участвующего в процессе консультирования, а не потребителя консалтинговых услуг, А. Михалев выделяет несколько ключевых, со своей точки зрения, проблем российского промышленного консалтинга.

В частности, предприятия зачастую весьма неточно формулируют перед консультантами «техническое задание». И в результате получают ответы не совсем на те вопросы, которые для них действительно актуальны.

В свою очередь, консалтинговые компании в итоговом отчете могут предоставить заказчику достаточно большой объем информации, на поверку оказывающейся копией разнообразной учебно-методической литературы по теме консультирования. Их позиция: вы просили дать совет – мы его дали, а как теперь внедрять на практике и сопровождать процесс внедрения – разбирайтесь сами… В случае же, если консультантам предлагается проработать проект «от и до»: провести анализ, выработать рекомендации и отследить процесс их внедрения – предлагаемые расценки превышают все разумные пределы.

Помимо расценок, причинами отказа предприятий от консалтинговых услуг промышленной направленности, могут быть такие как: неглубокое знание консультантами производственной специфики клиента и длительный срок исполнения проекта. Так, ОАО «КМПО» в свое время столкнулось с необходимостью оптимизировать мощности объединения под реальный объем производства. Первоначально была предпринята попытка обратиться в один известный проектный институт, который согласился за 7,5 миллионов рублей разработать проект размещения производства в одном корпусе. Одним из условий было предоставление специалистами предприятия большого объема информации. Срок исполнения растягивался на несколько лет. «При этом у руководства предприятия, – рассказывает Гульнара Нурмухамметова, директор департамента стратегического развития ОАО «КМПО», – все-таки оставались сомнения, что проект будет выполнен корректно, ведь нашу специфику лучше нас не знает никто. В связи с этим было принято решение о начале самостоятельной работы по оптимизации производственных мощностей».

Ситуации, аналогичные сложившейся в ОАО «КМПО», подтверждают, как верно обозначил С. Зинченко, что предприятия порой не признают наличие отечественных специалистов-консультантов как профессионалов. Поэтому предпочитают либо самостоятельно начинать проекты, либо на начальном этапе привлекают зарубежных специалистов.

Встречая на практике подобные ситуации, Д. Скворцов призывает консультантов, кроме передовых управленческих систем, учить «матчасть», изучать специальную литературу. «Ничто так сильно не раздражает людей на производстве, как незнание их производства, – констатирует эксперт. – Предприятиям же необходимо отделить саму технологию производства (например, как варить сталь) от технологии управления производством (как организовать людей, чтобы более эффективно варить сталь). С приходом понимания, что это разные задачи, становится понятна роль консультанта». Причем, когда руководители предприятий оказываются способными адекватно воспринять эту роль, промышленный консалтинг воспринимается ими как масштабный проект с изучением с помощью консультантов уже существующих прогрессивных концепций управления, полным обследованием бизнес-процессов и изложением ситуации «как есть» и «как должно быть», разработкой долгосрочных программ развития. «В моей практике бывали случаи, когда на одном предприятии встречались различные подходы двух консалтинговых компаний, – рассказывает А. Ябелов. – Это было интересное противостояние, направленное на удовлетворение нужд Заказчика. При этом все стороны были в плюсе: консультанты получали объем работ с перспективой дальнейшей долгосрочной работы на предприятии, а заказчик мог сравнить и выбрать наиболее подходящий вариант. Правда, для таких экспериментов требуется время и известное терпение руководства предприятия».

Конечно, полновесный консалтинговый проект может быть реализован только там, где посыл к изменениям силен со стороны собственников и топ-менеджеров, которые прочувствовали необходимость применения новых подходов. Тогда, по мнению А. Ябелова, на успех обречен даже консультант «средней руки». И, наоборот, рекомендации опытных специалистов так и останутся рекомендациями, если верхушка компании нацелена только на резкое сокращение ресурсов. Изменение процессов – это плод совместных усилий консультантов и менеджмента. Нередко непрофессионализмом консультантов объясняется нежелание самого руководства компании меняться или желание видеть моментальный результат.

Оглядываясь на свой опыт в консалтинге на одном из предприятий, где консультанты уже предпринимали попытки помочь провести изменения, Д. Ким говорит: «Персонал уже адаптировался ко всем «инновациям» и заработал стойкий иммунитет. Но это не вина консультантов, это бессистемность и непрофессионализм менеджмента. Консультанты не могут быть виновны в провале изменений, так как изменения возможны только изнутри. Лишь в этом случае взаимодействие предприятий и консультантов может быть плодотворным». Но, к сожалению, таких случаев раз-два и обчелся.

Чаще всего консультанты и предприятия не находят общего языка. «Нередко приходится бывать в таких ситуациях, когда с нами заключили контракт, но внутри компании еще не произошли определенные процессы, людям не поставлены цели и задачи, и они не очень понимают, для чего топ-менеджеры пригласили консультантов», – говорит В. Лапидус. Подобные ошибки дорого обходятся и предприятиям, и консультантам. «И хотя консультанты получают деньги, такие случаи развращают их. Очень важно, чтобы руководители предприятий научились понимать, в чем главная ценность консультанта и смысл его работы», – подчеркивает В. Лапидус. Причем сам эксперт видит такую ценность в независимости консультантов от внутренних интриг и политических правил, существующих в компании. А, значит, консультанты могут предлагать решения, полезные для всего предприятия, а не для определенных внутренних «коалиций».

Но даже тогда, когда руководители предприятий (клиенты) осознают, чем может быть полезен консультант, чем он ценен, это не гарантирует успешности взаимодействия двух сторон. Для этого, по мнению А. Баранова, консультанту еще предстоит научиться слышать «голос» клиента – учитывать специфику корпоративной культуры, принимать во внимание производственные условия клиента. При этом, предупреждает эксперт, важно не поддаваться соблазну, например, построить производственную систему «под ключ», так как Заказчик в конечном итоге не найдет этот ключ.

Максимальный эффект от взаимного сотрудничества предприятия и консультанта, в очередной раз напоминает А. Баранов, обеспечивает лишь «дорога с двусторонним движением». Это когда не только консультант слышит «голос» клиента, но и клиент вовлечен в процесс повышения эффективности. Если же руководители предприятий (как это бывает в большинстве случаев), прибегая к услугам консультантов, сами дистанцируются от участия в программах, выбирая роль сторонних наблюдателей, и ждут получения результата в кратчайшие сроки, то, уверен эксперт, «ждать таким придется долго».

Также важным фактором, увеличивающим шанс на успешное сотрудничество консультанта и предприятия, А. Баранов считает стабильность руководства. «Ведь когда на руководящих позициях работают «временщики» с годичным контрактом, на закрепление достигнутого результата попросту не остается времени, – делает заключение эксперт. – А очередная смена руководителя порождает изменения в самой производственной системе, и достижения не получают закрепления и дальнейшего развития. Стабильность руководителей и их непосредственное волевое участие во многом обеспечивает успешность и эффективность преобразований, закрепление первичного импульса, который обычно инициируется работой консультантов».

Итак, проблем у российского промышленного консалтинга, как показывает практика, пока еще множество. Причины кроются как в незрелости рынка (с его недоверием, инерционным мышлением, отсутствием стандартов, скудным профессиональным специализированным опытом консультантов и пр.), так и в импульсивности решений руководителей, которые приглашают консультантов на неподготовленную «внутреннюю» почву. Все это, безусловно, мешает формированию устойчивого спроса на промышленный консалтинг.

С позитивными сдвигами на перспективную орбиту

Объективно можно утверждать, что темпы развития промышленного консалтинга не удивят нас быстрым ростом в ближайшей перспективе. Но было бы опрометчиво говорить, что у ПК нет будущего. За последние несколько лет уже наметились определенные позитивные сдвиги (более зрелыми стали и предприятия, и консультанты). С разворачиванием процессов модернизации и клиентоориентированности положительный тренд может получить устойчивую основу. Для того же, чтобы рынок мог полноценно использовать промышленный консалтинг, по мнению С. Зинченко, понадобится не менее 15 лет. Это произойдет, вероятно, вместе с прочими факторами интернационализации производства, когда понятие «национальное производство» будет применимо только к малому и среднему бизнесу, ориентированному на внутренний спрос.

Ключевыми факторами развития рынка промышленного консалтинга С. Зинченко считает:

  • активный выход на рынок иностранных компаний из области ПК и предложение ими качественных услуг;
  • участие в капиталах российских компаний западных корпораций и привнесение ими новых стандартов эффективности;
  • рост количества профессионалов за счет специалистов предприятий, которые будут переходить с предприятия на предприятие и с проекта на проект.

Что касается основной движущей силы, которая последние 5-10 лет косвенно воздействует на развитие рынка промышленного консалтинга, то ею, по мнению А. Михалева, является государство. Так, по словам эксперта, в стратегических отраслях с большим участием государства наблюдается оживление спроса на услуги ПК, начиная с 2007 года. Предприятия стремятся строить свою деятельность по рыночным законам, используя современные системы управления, опыт создания и развития которых они могут почерпнуть из промышленного консалтинга.

Анализируя рынок, А. Михалев отмечает, что процесс консолидации, происходящий в последние 5 лет практически во всех отраслях промышленности, нацелил участников на формирование новой действительности. Он потребовал применения инструментов для тонкой настройки бизнеса, синхронизации бизнес-процессов: интеграции информационных систем объединившихся предприятий, изменения правил учета, приведения их к общекорпоративным стандартам. Одновременно промышленники самое пристальное внимание стали уделять повышению производительности труда в условиях дефицита квалифицированной рабочей силы, а также качественному улучшению процессов производства продукции: подготовке производства, укрупненному и пооперационному планированию и контролю, оперативно-диспетчерскому управлению, оптимизации производственных затрат, повышению эффективности работы оборудования и пр. Все это обусловило как увеличение числа привлекаемых консультантов, так и расширение перечня сфер консультирования.

В настоящее время наиболее востребованными услугами «внешних» консультантов со стороны промышленных предприятий, по наблюдениям А. Михалева, являются: аудит и оценочная деятельность (неизбежность в условиях активного привлечения кредитных ресурсов), консалтинг в сфере финансового планирования и управления.

У частного бизнеса (среднего и крупного) не менее живой интерес вызывает область совершенствования бизнес-процессов и сокращения потерь, а также создания комплексных производственных систем. И здесь, уверен Григорий Панов, генеральный директор компании Grand Gift, интерес к промышленному консалтингу со стороны бизнеса будет расти. И причина даже не столько в привлекательности названных областей, сколько в росте самоощущения бизнеса, более зрелом подходе к его организации, что не могло не отразиться на взаимодействии предприятий и консультантов. И если посмотреть, как менялся вектор такого взаимодействия (в интервале последних десяти лет), то, по мнению В. Лапидуса, можно увидеть 3 этапа:

  • Сделайте за нас («Создайте нам систему «под ключ», но не отвлекайте нас – руководителей»).
  • Сделаем сами.
  • Подумаем, как сделать вместе (в этом случае люди могут разделить задачи на те, которые они в состоянии сделать сами, и те, которые они могут поставить перед консультантами).

При этом Г. Панов считает, что консультанты из сферы промышленного консалтинга полезны в первую очередь тем, что выполняют роль независимых аудиторов предприятий и указывают на возможности для улучшения процессов. Между тем как для непосредственного руководителя предприятия зачастую главное – «гнать» план. В последние годы, по мнению эксперта, постепенно смещается отношение к консультантам с позиции «бесполезное явление» в сторону «они необходимы для того, чтобы помочь правильно встроить главный источник капитала компании – людей – в производственные процессы», так как «голая» ориентация на чудеса техники губительна для бизнеса.

Обращает внимание на положительные моменты в восприятии консультантов предприятиями и А. Баранов. «Рынок за эти годы научился отличать эффективных консультантов, принимая их, даже если они не в «дорогих галстуках», зато на глазах творят «чудеса» в цехах и кабинетах, не оставляя за собой равнодушных людей и слабых процессов, – говорит эксперт. – Внешняя помощь, взгляд со стороны, диагностика такого консультанта позволяет не только точнее и быстрее синхронизироваться с рынком, но и экономить собственные ресурсы». Здесь А. Баранов исходит из того, что один рубль, вложенный в услуги правильного консультанта, у правильного руководителя всегда принесет от 2 до 100 рублей отдачи в год.

В целом, приводит свои наблюдения А. Баранов, изменения в отношении предприятий к промышленному консалтингу затронули несколько аспектов. По сути, клиенты научились видеть и реализовывать потенциал, заложенный в людях и бизнес-процессах. Более того, предприятия осознали, что «коробочные продукты» не позволяют достигать ожидаемого эффекта – важно выстраивать собственную производственную систему, учитывая специфику и опираясь на существующие методики.

Но особенно ценно то, что в последние несколько лет стало активно формироваться системное отношение руководителей к развитию производства, отказ от сугубо инструментального подхода к организации процессов в пользу комплексного развития корпоративной культуры, а на этой основе – и производственной системы. То есть, в настоящее время компании заинтересованы в синергетическом развитии и процессов, и сотрудников, в вовлечении людей в преобразования и достижении разделяемых ими целей.

Новым трендом, который подталкивает промышленный консалтинг стать на более высокую ступень, является нацеленность предприятий на устойчивое развитие. Исходя из собственного опыта, А. Баранов отмечает, что предприятия проявляют все больший интерес к так называемым проектам устойчивого развития в противовес только лишь обучению и тренингам, с одной стороны, либо классическому консультированию, с другой. Во главу угла, в этой связи, ставится процесс достижения реальных изменений и устойчивый рост эффективности.

Отход предприятий от «чистого» обучения, семинаров и тренингов замечает и С. Литти. Помимо этого, новые тенденции складываются и в отношении предприятий к сертификации по ИСО.

По наблюдениям эксперта, сейчас клиентов уже не устраивает получение знаний только начального уровня в области, например, бережливого производства, или формальное подтверждение действия СМК в соответствие со стандартами ИСО. Многие предприятия связывают свои ожидания с глубинными переменами в производственной сфере, «реанимируют» стандарты ИСО для того, чтобы они реально начали работать. Таким образом, в промышленном консалтинге, происходит «углубление» услуг. При этом С. Литти видит 5 перспективных направлений промышленного консалтинга:

  • Внедрение информационных технологий в управлении промышленными объектами. (Будет расти спрос на системы управления технологическими процессами, системы управления производством на базе статистических методов, принципов Лин, производственной логистики и пр.).
  • Внедрение систем на базе стандартов ИСО. (Речь идет о системах в области управления качеством (серия 9000), экологического менеджмента (серия 14000) и управления охраной здоровья и безопасностью персонала (18000) и пр. Единые подходы к стандартизации ключевых областей деятельности позволят приблизиться к лучшим мировым практикам).
  • Внедрение решений в области энергоэффективности. (Уровень энергоэффективности нашей экономики чрезвычайно низок. Постоянный рост стоимости энергоносителей и ряд других факторов побуждают все большее число предприятий анализировать потери в этой области, вырабатывать комплексные решения по их устранению и разрабатывать специальные долгосрочные программы).
  • Стратегический консалтинг в области развития производственных систем. (На данном этапе направление стратегического развития производственных систем еще не оценили по достоинству. Лишь единицы консультантов могут предложить услуги в этом направлении. И только самые продвинутые компании могут ими воспользоваться. Между тем, вопрос очень актуален. Необходимо учитывать не только жизненный цикл выпускаемых продуктов, но и жизненные циклы средств труда, технологий, осуществлять анализ развития производственных систем конкурентов, во многом предугадывать растущие требования клиентов к продукту. Для компаний, стремящихся к лидерству в своих сегментах, это крайне важно).
  • Внедрение Lean (бережливого производства) и 6 Sigma. (Без этого будущее промышленного консалтинга уже немыслимо. И хотя в настоящее время лишь около 2% российских предприятий внедряют эти подходы, но в последние пару лет заметен значительный рост в этом сегменте. Эксперт не сомневается, что рынок находится на пороге пикового интереса к данным системам).

В перспективности промышленного консалтинга в направлении оказания услуг по внедрению бережливого производства уверен и В. Лапидус. Но при этом он призывает не отрывать бережливое производство от замысла и смысла бизнеса. Любое внедрение без понимания, зачем и для чего это нужно, – всегда ошибка. И она еще больше может усугубиться, если, внедряя бережливое производство, упускать из виду другие промышленные вопросы. Здесь В. Лапидус говорит об инновационной составляющей бизнеса, инжиниринге, проектировании и разработках. «В промышленном консалтинге пока эти позиции слабы. Я не вижу, чтобы кто-то серьезно консультировал по развитию инженерной, конструкторской, технологической базы предприятий, что необходимо для успешной конкуренции», – говорит В. Лапидус.

В области консультирования по СМК, как считает эксперт, серьезные изменения тоже не просматриваются. «Тема качества, к сожалению, от нас ускользает, – делится своими наблюдениями В. Лапидус. – Мы не можем понять, что сегодня качество не обеспечивается контролем и вертикалью власти. Для того чтобы качества добиться, нужны прочные горизонтальные связи, институты; нужно полностью изменить представление об ответственности в области качества. Персональной ответственности здесь не существует», – подчеркивает В. Лапидус. – Есть коллективная ответственность, трансформируемая через системы качества: каждый отвечает и за все, и за что-то конкретное. При коллективной ответственности на первый план выходит информация о выявлении брака, предупреждающая нанесение ущерба. И надо быть благодарным людям, выявившим и остановившим развитие проблемы».

В целом, взглянув на проблемы рынка промышленного консалтинга глазами консультантов и клиентов, удовлетворительным его состояние едва ли можно назвать. Взаимодействие предприятий и консультантов напоминает некое противостояние сил, с одной стороны, нуждающихся друг в друге, а с другой, – со скрипом идущих навстречу друг другу. Хотя на стадии становления рынка, думаю, в этом нет ничего удивительного. Главное, чтобы мы не цеплялись за проблемы как оправдание невозможности активизировать эту сферу. А, наоборот, в их решении видели потенциал для тесного сотрудничества. И здесь, конечно, обнадеживают даже немногочисленный опыт успешного взаимодействия и наметившиеся перспективные направления развития промышленного консалтинга.

Поскольку российская промышленность, как отмечает В. Лапидус, сегодня получает очень серьезный вызов со всех сторон (и с Запада, и с Востока, и изнутри), а при запуске «машины ВТО» трудности начнут испытывать ее на прочность, промышленности понадобятся мощные консультационные силы. «Видимо, – предполагает эксперт, – нужны диалоги между промышленными группами и консультантами, чтобы находить решения, позволяющие при имеющихся, пока еще очень малочисленных, ресурсах сделать работу в области промышленного консультирования выгодной для всех сторон. Нужны решения на уровне групповых объединений». Государство в лице Минпромторга, например, тоже не должно оставаться в стороне и может инициировать поддержку консультационных проектов, заказчиками которых могут стать госкорпорации.

Как пример В. Лапидус приводит крупные консультационные проекты в Индии. Все они ведутся на уровне правительства и под его патронажем и приносят результаты. Так, в докладе, озвученном на одной из конференций, на которой присутствовал В. Лапидус, профессор Шибо из Японии рассказывал о совместном с индийскими коллегами проекте «Трансформации управления в Индии». «Впечатляющая вещь! – восклицает наш эксперт. – Это во многом японская модель, но адаптированная под индийскую культуру, религию. Она направлена на то, чтобы дать развитие индийской промышленности. При этом она основывается на понимании местной действительности: в Индии пока еще бедные предприниматели должны что-то делать для бедных покупателей. Для улучшения имиджа предпринимательский деятельности была поставлена задача – создать образ пятисот успешных предпринимателей и сделать их образцами для подражания. И все это происходит с помощью консультантов».

Хочется поддержать А. Михалева в его уверенности в том, что и на отечественном рынке государство, промышленники и консалтинговые компании найдут оптимальные формы взаимодействия, и их сотрудничество будет приносить неизменно высокий результат.

Главное, чтобы господа руководители не довели себя до такой степени недоверия и нетерпения в ожидании результата, когда захочется «съесть зайца», который на самом деле принес пользу. Иначе можно уподобиться «близоруким сущностям» из вот этого анекдота…

«Голодные волки поймали в лесу зайца и захотели его съесть. Заяц кричит: «Не ешьте меня, волки! Я маленький – все равно не наедитесь. Давайте лучше я вам покажу, где стадо овец пасется». Волки согласились. Ведет заяц волков:

– Ну, скоро там?!

– Еще немножко.

– Ну, пришли, что ли?!

– Вот-вот придем.

– Далеко еще?!

– Чуть-чуть осталось, только вон через тот холм перейти…

Не выдержали волки – съели зайца. Перевалили через холм, глядят, а там и вправду стадо овец пасется. Наелись. Лежат, отдыхают:

– А как-то нехорошо мы с зайцем-то поступили, ведь не обманул.

– Да уж, надо бы что-то сделать в память о нем.

– Ну, давайте хоть похороним его по-божески.

Похоронили волки все, что от зайца осталось, и думают, что же на могилке написать.

«Зайцу – нашему врагу», – неправильно как-то, ничего же плохого не сделал, даже наоборот. «Зайцу – нашему другу», – тоже плохо, друзей ведь не едят. Написали: «Зайцу – нашему партнеру и консультанту!».

Вместо заключения

Как вы заметили, в статье нет привычных, прописанных по пунктам, выводов. И сделано это намеренно. Каждый, кто сумеет попустить через себя все, о чем говорили наши эксперты, кто узнает себя в «персонажах» «пьесы» о промышленном консалтинге, будет в состоянии сделать эти выводы самостоятельно. А, значит, сумеет более взвешенно подходить к принятию решений, в деле которых фигурирует понятие «промышленный консалтинг».

Дмитрий Рыцев © - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ