СМОЖЕТ ЛИ MICROSOFT ПЕРЕНЯТЬ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ APPLE И КАКОВА В ЭТОМ РОЛЬ КАЧЕСТВА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

На слуху сейчас изменение стратегии Microsoft. Много новостей по этому поводу, вот одна из них. Речь идет о коррекции бизнес-модели компании: «Нашей основной продукцией остаются программы, — объяснил перемены Балмер в интервью Seattle Times. — Но теперь следует, видимо, думать о Microsoft как о компании, поставляющей компьютерные устройства и сервисы. Конечно, и устройства, и облачные сервисы приводятся в действие программами, но это иной способ поставки программ».

Проведем анализ динамических аспектов процесса смены стратегии. Про то, что Майкрософт является компанией монополистом на определенных рынках, никому рассказывать не нужно, против компании было произведено несколько антимонопольных действий, включая штрафы и другие ограничения. Посмотрим, каким же образом обстоят дела со стратегическим управлением. Стив Балмер вряд ли заполнит нашу анкету для экспресс-аудита системы стратегического управления, поэтому мы будем анализировать этот процесс по косвенным признакам.

Итак, какую информацию мы сейчас имеем? Майкрософт решила несколько изменить свою бизнес-модель в сторону бизнес-модели Apple. Конечно, смена бизнес-модели потребует не только изменения отношений с потребителями, т.е. коммерческой стороны дела. Это потребует от компании многого и в части изменения внутренних подходов к бизнесу. Ведь отличие корпоративной культуры Apple уже стала притчей во языцех, а это один из столпов динамики рыночной позиции компании.

Разберемся, почему принято решение о дрейфе в эту сторону? и попытаемся представить, как это происходило. Для начала посмотрим на капитализацию компаний. В публичных компаниях рыночная стоимость является священной коровой, считается, что это самый значимый индикатор, который интегрирует все достижения компании и оценку ее будущего экономического результата. Это верно. Только все же сам по себе этот показатель является апостериорным и никогда нельзя быть уверенным в дальнейшем поведении цены акций, а, следовательно, и стоимости компании.

Тем не менее, публичные компании, как правило, ориентируются именно на стоимость компаний, как на главный показатель успешности. Иногда используется показатель доходности на акцию, которая включает как дивиденды и другие выплаты по акциям и изменение ее рыночной стоимости. Могут использоваться и другие показатели, но суть примерно одинакова. Причем эти показатели используются не сами по себе, а по сравнению с каким-нибудь релевантным отраслевым индексом или с динамикой цены акций конкурента или группы конкурентов. Теперь представим себе, как действовали стратеги и высший менеджмент Microsoft в целом, когда наблюдали за изменением капитализации своей компании по сравнению с Apple. Схематически их действия можно изложить так, как показано на этом рисунке.

Время до ухода Билла Гейтса из компании мы рассматривать не будем, а перейдем сразу к фазе классического корпоративного управления компании. До начала 2010-го года динамика акций компании была сходной, а смена тенденции, возникшая в первой половине этого года, послужила триггером для дальнейших событий, официальное подтверждение которых только сейчас появилось в прессе. Закрепление динамики разрыва капитализаций компании привело к коррекции стратегии Microsoft. Нас интересует динамика именно этого процесса. Сколько времени системе управления понадобилось на осознание проблемы и выработку путей ее решении? Вот еще одна вводная из указанного источника: «Глава Microsoft также сообщил, что превращение Microsoft в «производителя устройств и сервисов» ведется уже около года». Получается, что стратегия была сформулирована осенью 2011 года. А это означает, что фаза разработки и согласования стратегии заняла приблизительно 15 месяцев, т.е. значительно больше года! Приемлемо ли это на рынках присутствия Майкрософт?

Компании по-разному реагируют на изменение внешних условий, некоторые вообще не имеют какой-либо сформулированной стратегии, и действуют в соответствии с конкретными условиями на момент принятия решения. Майкрософт в этом отношении не является каким-то отрицательным примером, но если коррекция стратегии занимает более года – это значительный повод задуматься о будущем этой компании на тех динамичных рынках, на которых она работает.

Теперь остается только вспомнить еще одно подтверждение выводов, а именно, историю с запуском новой мобильной ОС Windows Phone, которая предполагает сходные бизнес-модели с iOS и Android. Сколько времени понадобилось софтверному гиганту для осознания необходимости смены бизнес-модели на этом рынке и принятия необходимых шагов? Годы. Вполне себе приемлемый подход для монополиста, кто же еще может позволить себе такое? Только автор, например, за это время сменил операционную систему, без смены производителя мобильного устройства…

Если вы хотите получить бесплатную и независимую оценку стратегического управления в вашей компании – воспользуйтесь услугой «Экспресс-аудит», заполнив эту форму.

Удачи, и действуйте стратегически!

Дмитрий Рыцев © - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ