ПРОБЛЕМАТИКА ВНЕДРЕНИЯ BALANCED SCORECARD (или системы KPI) В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

ПРОБЛЕМЫ BALANCED SCORECARD (KPI) КАК ИНСТРУМЕНТА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

BSCИнструментарий, применяемый для внедрения стратегического управления в деятельность компаний (см. статью про систему стратегического управления), должен быть достаточно прост для использования сотрудниками средней квалификации и не допускать разночтений. В этой связи нельзя не вспомнить такой известный и модный подход к стратегическому управлению, как сбалансированная система показателей (BSC — Balanced Scorecard, некоторые подразумевают под этим систему KPI). Несмотря на кажущуюся простоту и наличие большого количества методической литературы, проекты внедрения сбалансированной системы показателей, особенно в отрыве от комплексного внедрения стратегического управления на предприятии, часто терпят неудачу. Отчасти это происходит из-за того, что сбалансированная система показателей по существу является лишь одним из элементов стратегического управления, а внедрение лишь одного элемента любой подсистемы управления по определению не может обеспечить эффективного функционирования всей подсистемы.

ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИМЕНЕНИЯ BSC

Обсуждения Необходимо прямо признать, что внедрение BSC (или системы KPI) заканчивается неудачей в подавляющем большинстве случаев и только внедрения в компаниях-лидерах может объяснить то, почему эта система остается столь популярной в бизнес и консультационном сообществах. В первую очередь, подкупает кажущаяся простота подхода. Очень привлекательно для генерального директора или владельца предприятия иметь возможность получить на одном листе бумаги срез не только всех финансовых целей предприятия, но и увидеть наиболее важные промежуточные факторы, которые могут обусловить достижение этих целей. В таком случае, менеджмент получает модель, которая заполняет часто существующий вакуум между целями организации и средствами их достижения. Во-вторых, такой подход позволяет получить уверенность, часто ложную, как мы впоследствии покажем, в том, что при достижении определенных нефинансовых показателей, компания достигнет запланированных финансовых целей. В-третьих, сбалансированная система показателей, позволяет аргументировать  те или иные подходы, предпринимаемые для реализации целей акционеров и объяснять впоследствии, что те или иные отклонения были вызваны внешними факторами, никак неподвластными управленцам компании.

Эти, по сути, внутренние подкрепляющие внедрение BSC факторы, дополняются восхитительными историями консультантов про чудодейственные свойства сбалансированной системы показателей для управления компанией. Все это ведет к тому, что часто решения по внедрению сбалансированной системы показателей ложатся на неподготовленную почву и не учитывают важнейшие условия, необходимые для успешного внедрения. В конце концов, в подавляющем большинстве случаев «внедренная» система не отвечает ожиданиям, как руководства компаний (заказчиков), так и пользователей системы. Через некоторое время система, в лучшем случае, становится дополняющим инструментом управления, отходя на второй план, а в худшем все, связанные с BSC процессы не приживаются в компаниях.

ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ

Рассмотрим такие ситуации подробнее. Мне известны несколько проектов по внедрению BSC в разных компаниях и различных отраслях. Как правило, компании внедряли данный инструмент своими силами, используя консультантов только на некоторых этапах и для решения каких-либо противоречий в ходе реализации проектов. Это показательные проекты из серии «как не надо делать».

В одной из компаний внедрение BSC превратилось в создание монструозной системы показателей (KPI), достигающей в совокупности 400 показателей на всех уровнях управления. Такой подход естественно привел к вырождению проекта еще до этапа его тестовой эксплуатации. Причиной такого положения была неправильно понятый командой внедрения подход к использованию 4-х проекционной структуры (финансы, клиенты, процессы, обучение), который предполагалось использовать на каждом из уровней каскадирования системы показателей, что вело к созданию мало понятных и искусственно создаваемых в угоду упомянутой структуре показателей. Разумеется, это вело к сопротивлению на разных уровнях управления, несмотря на то, что инициатива внедрения BSC шла снизу, а не сверху, как в большинстве других случаев внедрения BSC. Такая ситуация может возникнуть в условиях, когда в фактические нюансы теории и практики внедрения подхода посвящены ограниченное количество членов команды, т.е. отсутствуют необходимый уровень коммуникаций и, особенно, внутренняя обратная связь в команде внедрения, которая призвана исключить появление ошибок или по крайней мере исправлять их еще на этапе создания целевой модели. Несмотря на использование лучшей отраслевой практики при внедрении, сказались недостаточность подробной информации о системах показателей конкурентов, а также отсутствие опыта основного внутреннего исполнителя.

Онлайн-курс по стратегии

Подробнее здесь

В другом примере внедрение BSC началось еще до достижения консенсуса не только по стратегии развития компании, но и по методам, применяемым для ее формулирования. Это привело, к сопротивлению значительной части высшего менеджмента в самом начале внедрения системы показателей. При более близком ознакомлении с ситуацией в компании, пришлось убедиться в том, что такая ситуация повлияла на функционирование команды проекта. Задействованные в проекте сотрудники просто не могли договориться о формулировках даже промежуточных стратегических целей и факторов успеха их достижения. Также не было достигнуто согласие в ключевых факторах конкурентоспособности компании, что прямым образом влияло на возможность корректного формулирования отдельных элементов стратегии, не говоря уж о формулировании системы показателей для контроля ее реализации. Фактически, проект внедрения BSC ложился на совершенно неподготовленную почву, причем в компании отсутствовал необходимый для продвижения проекта уровень внутренних стратегических коммуникаций.

ВНУТРЕННИЕ ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ СВОЙСТВА ПОДХОДА

Мы рассмотрели частные случаи. Попробуем исследовать общие, т.е. свойственные самому подходу (имманентные), причины неудач проектов по внедрению сбалансированной системы показателей.

Во-первых, если рассматривать подход BSC буквально, как систему показателей, то необходимо четко уяснить, что такое прочтение влечет ограниченное использование возможностей подхода и сводит результаты проекта, по большей части, к реализации контроллинговой функции, дополняя систему планирования и отчетности компании расширенным составом контрольных показателей. Когда регулярная деятельность  по обновлению состава таких показателей и уточнения их вклада в достижение целей не становится регулярной частью процессов компании, такая система не имеет шансов стать источником поддержания конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде.

BSC KPIВо-вторых, более полноценное использование методологии BSC и развертывание одного из основных ее преимуществ, выраженного в определении причинно-следственных связей между внутренними особенностями предприятия и его коммерческим успехом, также сталкивается с проблемами. Дело в том, что упомянутые причинно-следственные связи, как правило, не только мало изучены, но и, практически, могут быть признаны непознаваемыми в связи с неограниченным числом факторов, воздействующих на предприятие изнутри и снаружи. В связи с этим возникают сомнения в способности команды сотрудников предприятия и консультантов выявить реальную конфигурацию таких связей. Даже если в одной стабильной рыночной ситуации и бизнес-модели удастся выработать более или менее достоверную внутреннюю модель предприятия, то при изменении внешней среды (что происходит всегда), степень влияния тех или иных факторов на экономический успех предприятия (а значит и сами причинно-следственные связи) может значительно измениться. На практике это выражается в следующих характерных явлениях:

  • Неправильная идентификация ключевых факторов достижения финансовых целей;
  • Неправильное определение измерителей ключевых факторов успеха;
  • Неправильное определение целей нижних уровней, в связи с тем, что, как правило, они основываются не на требованиях акционеров, внешних ограничениях и научно обоснованных возможностях улучшения процессов, а определяются в процессе переговоров между разными уровнями управления (в особенности, если система показателей уже интегрирована с системой мотивации).

Таким образом, ситуация, когда по той или иной причине возникают ошибки в разрабатываемой модели, является штатной для систем управления предприятиями. Казалось бы, рано или поздно можно исправить все ошибки и достичь приемлемой точности модели. Однако в этом случае обращает на себя внимание третья важная особенность сбалансированной системы показателей, а именно, сравнительная «жесткость» целевой модели BSC, уже внедренной в компании. В нормальной целевой ситуации к этой модели должны быть привязаны системы планирования, контроля, мотивации, вознаграждения и другие. Теперь представьте, что произойдет, когда уже разработанная модель BSC является ошибочной, что, как мы уже выяснили, весьма вероятно. В таком случае уже внедренная и функционирующая система BSC, интегрированная в систему управления становится, фактически, дезинформирующим организацию инструментом. Почему это происходит? Потому, что любая внедренная модель или система по определению означает то, что решения принимаются на основе определенных данных из этой системы, и выделенным в этой системе факторам отдается приоритет при принятии решений. Причем это происходит на всех уровнях, охваченных системой, т.к. BSC обычно привязывается к системе планирования и стимулирования, т.к. операционализация стратегии является одной из ключевых сторон методологии. Таким образом, вместо того, чтобы обрести реальный стратегический фокус, организация с большой вероятностью обретает множество ложных факторов достижения успеха (KPI), на которые ориентируются нижние уровни управления, что может угрожать существованию компании в динамической среде.

Еще раз обратим внимание — при постоянно изменяющихся внешних и внутренних условиях такая опасная ситуация становится высоковероятной. Изменение всей вертикали внедренной модели и ее причинно-следственных связей занимает определенное (и порой значительное) время, что, в свою очередь, может непосредственно повлиять на конкурентоспособность предприятия за счет снижения динамики принятия решений и адаптации организации к внешней среде.

Сбалансированная система показателей является, по сути, стратегическим программированием организации, но такое программирование эффективно лишь в стабильной окружающей среде или, по крайней мере, в полностью предсказуемой. Такая среда позволила бы организациям довольно точно формулировать свои стратегии, но возможна ли такая ситуация в рыночных условиях? Такое возможно лишь тогда, когда ситуация развивается в полном соответствии с той или иной логикой, и действия организации успешно планируются и осуществляются. Только тогда ясная, логичная и закрепленная в системах показателей и стратегических картах стратегия будет полезна для ее реализации. При любых отклонениях и неожидаемых изменениях среды такое стратегическое программирование скорее негативно отразится на реализации стратегий и, при этом, ограничит жизненно необходимую сотрудникам организации гибкость в принятии решений и действиях. Такая гибкость, во многих случаях, является определяющей для нахождения эффективных ответов на изменения внешней и внутренней среды, что и подтверждается предварительными результатами наших исследований.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДТВЕРЖДЕНИЯ

В этой связи следует привести случай из практики, когда логистическая компания анализировала с помощью консультантов возможность перевода на аутсорсинг своей службы доставки. В результате анализа выяснилось, что основное конкурентное преимущество компании как раз и концентрировалось в этом ключевом процессе непосредственного взаимодействия компании с её клиентами.

Вся практика современного бизнеса подтверждает первоочередную важность не какой-либо жесткой модели управления, а самого динамического процесса анализа внешней и внутренней среды организации с целью поддержания ее конкурентоспособности в долгосрочном периоде. В применении к сбалансированной системе показателей такой управленческий императив может выражаться не в приоритете какой-либо целевой модели, как цели любого проекта, а в постоянном итерационном процессе адаптации и обновления модели и применения методологии BSC в ходе функционирования организации. Такой постоянный итерационный процесс, фактически, является составной частью качественного процесса стратегического управления организацией, внедрением которого и занимается наша компания. Такой процесс идет далеко за пределы какой-либо одной методики, тем более сводящейся к системе показателей, даже если она сбалансирована.

Подробнее здесь >>> Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy

Если необходимы практические подтверждения несоответствия модельных критических факторов успеха и реальной ситуации, то рекомендуем вам взять какой-нибудь конкретный пример, компанию, которая котируется на бирже и установить соответствие с каким-либо ключевым натуральным показателем ее бизнеса (KPI) и котировками акций на бирже. Если вы найдете хорошее и устойчивое соответствие, то мы будем рады вместе проанализировать этот случай. В большинстве случаев реальность такова, что даже наиболее разумно обоснованные показатели, лежащие по всей логике в основании процветания бизнеса, показывают слабую корреляцию с реальной прибыльностью и стоимостью компаний. Всегда найдется какое-либо слабое звено или, наоборот, неожиданное изменение конъюнктуры, которые «испортят» всю картину корреляции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все указанные проблемы не повод отказаться от внедрения таких инструментов как сбалансированная система показателей или многоуровневая система KPI. Это повод подойти к внедрению гораздо более обдуманно и не фиксироваться только на этой модели, а встроить ее в грамотно выстроенную систему стратегического управления.

Дмитрий Рыцев © - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ