КАК УБИТЬ ХОРОШИЙ БИЗНЕС ИЛИ ГДЕ КНОПКА У БИЗНЕС-МОДЕЛИ

КАК УБИТЬ ХОРОШИЙ БИЗНЕС

Давно известно, что источники экономического успеха компаний редко бывают полностью прозрачны. Истинные причины успешности бизнеса трудно определить не только конкурентам, но иногда и самим участникам бизнеса. И действительно, там, где эти источники прозрачны, у конкурентов или сотрудников существует возможность легко скопировать бизнес-модель, что в дальнейшем может проявляться в увеличении конкуренции и снижении прибыльности бизнеса. Причины устойчивости конкурентных преимуществ иногда лежат в удачной комбинации нескольких этапов создания стоимости, а иногда скрыты в одном, ключевом для конкретной компании, элементе.


Ресурсы для скачивания
В этой связи стоит вспомнить анекдотический пример о том, как менеджмент одной из компаний, занимающейся курьерской доставкой товаров, решил оптимизировать свою логистическую систему и определить возможность передачи функции доставки товаров до потребителя внешним поставщикам услуг (передать на аутсорсинг). Хорошо, что были приглашены консультанты для обоснования такого шага, которые, проведя тщательное исследование бизнеса, выяснили, что ключевой для бизнеса элемент, обеспечивающий его конкурентоспособность, как раз и заключался в особенных процессах доставки и хороших взаимоотношениях между потребителями и курьерами. Трудно даже представить, что было бы с бизнесом компании, если бы данная ключевая функция была бы передана внешней компании.

Определите ключевой элемент бизнес-модели прежде, чем что-то менять в ней

Дискуссионная группа И вот мы получили еще одно подтверждение об особой опасности оптимизации хорошо работающей бизнес-модели. Видимо, мы получили информацию от инсайдеров, что особенно ценно для анализа ситуации. Думаю, читатели догадаются о какой именно компании идет речь, т.к. похожих бизнес-моделей на рынке не найти. Компания действительно начала закрывать магазины, которыми иногда пользовались наши сотрудники, но связывали мы это явление с проблемами её бизнес-модели вообще, а не с конкретными решениями менеджмента. И вот теперь стало понятно, что именно привело к такой ситуации. Данный случай мы разберем подробнее в нашем онлайн-курсе по стратегическому управлению >>> Онлайн-курс по стратегии

Источник информации.

КАК УБИТЬ ХОРОШИЙ БИЗНЕС

Жила-была довольно крупная розничная торговая компания под названием, скажем, «Качкодзиоб». Ну как — довольно крупная, 300 миллионов долларов в год делала. На торговле продуктами питания.

Важно отметить, что жила эта компания в Москве. И изначально была построена как сеть продовольственных магазинов шагового доступа. А потом на базе этой сети стала торговать через интернет. При этом фишкой бизнеса было то, что товар доставлялся покупателям очень быстро из ближайшего магазина сети (которые потом вообще превратились из магазинов в «точки оформления и выдачи заказов», и на пике у фирмы было их аж 200 штук). На этом «Качкодзиоб» наш хорошо раскрутился и вышел в лидеры интернет-торговли.

А когда он туда вышел, у него возникли обычные для быстрорастущей компании проблемы с управлением и настройкой процессов. Тут подсуетились вендоры и приволокли SAP. Параллельно, видимо, наняли каких-то консультантов и стали укреплять менеджмент, подтащив молодых, образованных, умеющих оптимизировать бизнес эффективных менеджеров.

Ну, консультанты с эффективными менеджерами подумали, посоображали, подняли выученные на МВА кейсы и решили: а что это у нас такая логистика громоздкая? Куча каких-то точек, на которые мы сначала должны завозить продукты, а потом оттуда их развозить. Да мы еще их арендуем, деньги тратим. Неоптимальненько. Концентрация нужна, чтобы косты порезать. А давайте-ка мы отгрохаем огромный логистический комплекс и будем все развозить покупателям сразу оттуда — это ж какая экономия и оптимизация получится!

Ну, на московской земле логистический комплекс строить — никаких денег не хватит, да и места все заняты уже. Так что поискали, посмотрели — и построили за МКАД. В Бутово. Начали оттуда развозить — благодать, как процессы-то оптимизировались да упростились!

Только вдруг выяснилось, что из Бутово по Москве ехать-то далёконько да долго: пробки в Москве, оказывается. И клиенты с севера столицы по шесть часов ждут, против назначенного-то времени. И недовольны почему-то. И экспедиторы с водителями вдруг разбегаться начали: тяжело работать стало, заказ — кровь из носу — довези, так что рабочий день стал плавно превращаться в рабочие сутки…

Тогда эффективные менеджеры решили, что это информационная система у них несовершенная, барахлит, время доставки неправильно определяет. И поменяли они информационную систему: еще сильней оптимизировали.

В результате оптимизации да улучшения компания… вообще работать прекратила. Объявили, что с 31 марта до 6 апреля (на самом деле уже 26 марта заказы не принимались). Да что-то не так пошло, и 17 апреля пришлось им объявлять уже, что работа остановилась на неопределенный срок: «Мы завершаем тестирование системы для возобновления работы в полном объеме». Ну да, наша цель — процесс, а не результат. Правда, говорят, по району Бутово доставка уже функционирует. Вот молодцы-то!

О чем говорит нам эта история?

О том, прежде всего, что хозяева и топ-менеджеры, когда «оптимизировали» компанию, как-то упустили, что «магазины шагового доступа» — были на самом деле ее бизнес-моделью, которая и обеспечивала ее главное конкурентное преимущество: четкую доставку товара в любой район Москвы.

О том, что совмещать радикальные перемены в организации логистики (тем более разрушающие отлаженную бизнес-модель) с радикальной же сменой информационной системы нельзя.

О том, что новую информационную систему не стоит запускать в работу, не «завершив тестирование».

О том, что жизнь сложнее, чем схемы оптимизации бизнеса, предлагаемые на курсах МВА.

Причины возникновения такой ситуации мы видим не только в неправильных решениях по оптимизации бизнес-модели, но и в отсутствии качественной системы стратегического управления бизнесом, которая предполагает значительные усилия на внутренний и внешний анализ экосистемы бизнеса >>> Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy

Заключение

Трудно сказать, насколько быстро удастся преодолеть последствия данного стратегического решения, мы будем следить за ситуацией. Но уже можно сказать, что данное решение сильно отразилось на потребителях, а значит уже снижен уровень доверия существующих и потенциальных клиентов. Хотелось бы, чтобы данный случай мы рассматривали в будущем как пример удачного стратегического решения, требовавший принести определенные жертвы, которые оправдали себя в будущем как в доходах, так и в прибыльности компании.

ДОПОЛНЕНИЕ. Разбор полетов 1

В качестве затравки для дальнейшего анализа возьмем цитату из статьи «Крещендо — модель обновления» Чарльза Баден-Фуллера и Джона Стопфорда:

Крупные капитальные инвестиции, внедрение новых информационных или любых других систем управления без приобретения релевантных базовых знаний и опыта увеличивают риск крушения зрелой организации. Все оздоровительные меры будут напрасными, если организация не знает, какие навыки необходимы ей для овладения новыми технологиями. В отсутствие новых знаний новое оборудование будет неправильно использоваться, а положительные сдвиги в финансовых результатах или повышении конкурентоспособности оказываются незначительными. Кроме того, существует опасность того, что новые технологии окажут негативное воздействие на предпринимательский настрой с его особенностями обучения и экспериментирования…

Финансовые результаты деятельности сети Утконос и бизнес-модельМысли, высказанные в этой цитате является лейтмотивом всей истории и ниже можно найти множество подтверждений правильности этой цитаты. А пока давайте изучим, что же вынудило рассматриваемую нами организацию пойти на столь радикальные изменения бизнеса? В первую очередь, это конечно же неудовлетворительные финансовые результаты (см. рис.). Компания устойчиво находилась в убыточной зоне. Судя по отчетности, перелом этой тенденции в 2011-м году был связан со значительным сокращением валового дохода и источники этого перелома еще потребуют подтверждения в отчетности за 2012 и 2013 годы.

Рассмотрим другие аспекты принятого решения. Вот что пишет Елена Шипилова в статье Кормушка для «Утконоса»:

Наши покупатели – прогрессивные граждане, молодые мамы и офисные работники, которым после тяжелого дня хочется отдохнуть, а не стоять в пробках или очередях, а также люди пожилого возраста и с ограниченными возможностями, продукты для которых заказывают их дети», – описывает своих клиентов генеральный директор «Утконоса» Владимир Рюмин. Встав у руля два года назад, он затеял кардинальную реформу компании, призванную вывести ее из кризиса. Жертвами преобразований оказались сеть из 200 розничных точек и отлаженная система логистики. С января 2013-го гипермаркет будет полностью виртуальным и сменит модель доставки товаров. Вот только придется ли новый «Утконос» по вкусу потребителям?»

Видимо, этим вопросом задавались и в самой компании. Но объективные причины достижения прибыльной позиции подтолкнули к радикальным действиям.

Первым делом олигарх сменил руководство, и новый топ-менеджмент во главе с генеральным директором Владимиром Рюминым принялся реформировать проблемный бизнес.

Какие проблемы могут возникнуть в организации в таких случаях и как смена руководства отражается на способности организации реализовывать изменения, смотрите в заметке СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ (здесь мы использовали интересное исследование реакций компаний России и Китая на кризис 2008-го года).

Решили отказаться от политики наращивания числа розничных точек и перевести всю торговлю в онлайн. Ведь именно магазины, где клиент мог купить минимальный набор продуктов, сделать заказ или забрать приобретенные через сайт компании товары, были основной статьей расходов.

Конечно же, эти магазины являются основной статьей расходов, но именно эти магазины и являются лицом сети. Решение об использовании услуг компании обычно возникает именно после посещения магазина, где происходит прямой контакт покупателя и персонала, в ходе которого устанавливаются отношения, в рамках которых становится возможным использовать онлайн-услуги компании. Конечно же это не единственный способ привлечения пользователей онлайн-магазина, но остальные способы связаны с куда большей степенью недоверия. Есть большие основания полагать, что магазины являются ключевым элементом применяемой ранее бизнес-модели.

Закрытие магазинов – лишь часть изменений, которые ждут «Утконос» в ближайшее время. Отказ от точек выдачи означает полную смену существующей системы логистики. «С нового года все заказы будут отправляться из построенного семь лет назад распределительного центра в Южном Бутово», – рассказывает Владимир Рюмин [Генеральный директор компании]. По мнению экспертов, это может существенно удорожать доставку.

Обратите внимание, здесь речь идет о существенном удорожании доставки. Следующая система, видимо, призвана бороться с этим удорожанием.

Для оптимизации расходов с января 2013 года «Утконос» внедряет новый программный логистический комплекс из двух частей: первая отвечает за распределение заказов по авто, вторая – за прокладку маршрутов и навигацию. Она дает возможность контролировать движение продуктов от поставщика до потребителя и исключает человеческий фактор, а, следовательно, позволяет сократить издержки на логистику где-то в 2 раза.

Есть определенные сомнения в такой цифре. Это в какой же степени должна быть неэффективной существующая логистика, чтобы внедрение этой системы позволило бы снизить издержки в два раза?

Для клиентов приятным бонусом от внедрения системы станет сокращение интервала доставки товара с четырех часов, как сейчас, до двух. В дальнейшем покупатели смогут отслеживать движение заказа на сайте компании или через специальное приложение в своем мобильном. Что, по мнению аналитиков, важно: без офлайновых точек «Утконосу» придется бороться за позиции, повышая качество услуг.

Совершенно непонятно каким образом новая модель может обеспечивать сокращение интервала доставки в два раза при доставке не из магазина по соседству, а из дальнего района Бутово??? И это при том, что доставка в северные районы Москвы сейчас не то что в интервале двух часов, а вообще невозможна (см. иллюстрацию вверху)! Кстати, почему именно в Бутово? Потому что оттуда дольше ехать? Разве нет более интересных направлений для организации логистических центров с точки зрения удобства автомобильной доставки товаров?

С другой стороны совершенно справедливым кажется следующее утверждение:

В компании уверены, что прекрасно проживут без офлайна. «Раньше торговые точки были необходимы: интерес к покупкам через Интернет только зарождался. Со временем онлайн-шопинг начал приобретать популярность. В 2010 году объем рынка интернет-ритейла составил 240 млрд рублей, а в 2011-м вырос до 320 млрд», – приводит цифры Владимир Рюмин. Во многом благодаря реформам впервые за много лет «Новый импульс-50» закончил прошлый год с прибылью в размере 282,37 млн рублей.

Хотелось бы увидеть подтверждение этим словам в отчетности за 2012 год, тем более что результат последних изменений, скорее всего, отразится уже в отчетности за 2013 год и позднее. Если же отметить результаты за 2011 год, то помимо достижения прибыльности, бросается в глаза более чем 30% снижение доходов! И это при росте рынка. Вот это уже явно результат смены бизнес-модели. Фактически компания ушла с части рынка.

Читаем дальше:

Прежде «Утконос» заманивал клиентов «вкусными» ценами и доставкой товаров к дверям, а сейчас теряет уникальность. Владимир Рюмин уверяет, что средний чек его магазина лишь немного превышает средний чек гипермаркета, но разница все-таки есть. «Закупочная способность и оборот крупных ритейлеров в десятки раз больше, у них лучшие условия контрактов, и они могут предложить самые низкие цены на рынке», – объясняет генеральный директор сети магазинов Enter Сергей Румянцев. Эксперт советует «Утконосу» не ограничивать поле деятельности и не отказываться от точек продаж. «Свернув офлайн, компания кратковременно поправит ситуацию, но затем издержки вновь вырастут, – рассуждает он. По мнению г-на Румянцева, проблема «Утконоса» заключается не только в закупочных ценах, но и в неэффективных расходах, связанных с логистикой, складом, возвратами и числом работников. «Операционные расходы и сервис могут окупиться лишь за счет большого оборота и федеральной структуры, у них ее нет», – констатирует он. Возможно, в создавшихся условиях «Утконосу» стоит арендовать небольшие площадки по 1,5–2 кв. м, допустим в торговых центрах, и расставить там терминалы заказов. Это поможет поддержать обороты, а при грамотном маркетинге будет способствовать увеличению трафика.

К этому утверждению эксперта мы хотели бы добавить, что устойчивое конкурентное преимущество создается за счет того, что не может быть с легкостью скопировано конкурентами. Это могут быть ограниченные ресурсы, недоступные конкурентам, особые способности компании или их комбинации, а также способности к рекомбинации существующих ресурсов и технологий, которые создают возможность делать уникальные ценностные предложения для клиентов. И наличие офлайн магазинов для сети выглядит одним из таких ресурсов. Но, к сожалению, не все зависит только от таких ресурсов, но и от умения создавать из них ценность для клиентов. В данном случае компания не справилась. Остановка деятельности вообще и сужение географического охвата рынка является ни чем иным, как проваленным экзаменом не только для новой бизнес-модели – такой экзамен еще будет возможность пересдать, хотя и с потерями, но и, в первую очередь, для системы управления компании. Она оказалась не способна оценить все риски тех или иных решений, даже если они, в конечном счете, и окажутся правильными. Это гораздо более показательный момент, и он вовсе не означает, что виноват менеджмент. Конкретные персоналии являются лишь частью построенной в компании системы.

На первый взгляд, переход к одному логистическому центру для поддержки ценностного предложения компании выглядит прямолинейным, без изысков. Вполне вероятно, такое решение было предложено одной из консалтинговых компаний, входящих в большую четверку, у которой есть значительная компетенция в логистических системах. Стандартность предложенного решения, фразы о том, что за такими логистическими системами будущее, наводят на такие мысли. Неужели нельзя было придумать что-то более подходящее? Например, гибридную систему, сочетающую достоинства офлайн и онлайн подхода? Обычно такие консалтинговые компании не вдаются в такие подробности.

Эксперты прогнозируют, что через три года рынок интернет-торговли вырастет чуть ли не вдвое, но чтобы удержать долю и продолжить развиваться, «Утконосу» следует обратить внимание на ассортимент. Сегодня ритейлер предлагает 30 тыс. наименований товаров, а нужно гораздо больше, в том числе и из более популярного непродуктового направления. Цитата: «Они могли бы расширить линейку детских товаров: это очень перспективная ниша, так как мамам с маленькими детьми удобно делать покупки не выходя из дома», – рекомендует аналитик ИГ «Ренессанс Капитал» Наталья Загвоздина.

Насколько данные предложения защищены от копирования конкурентами?

Еще одной «кормушкой» для «Утконоса», полагает она, могут стать новые рынки, например Санкт-Петербург, где активность интернет-пользователей почти такая же, как в столице. Впрочем, говорить об этом рано, ведь на инвестиции в проект – строительство распределительного центра, оснащение парка автомобилей и маркетинг – у ритейлера пока нет средств.

В этой связи, представляется, что старая бизнес-модель и ее жизнеспособность были
подвергнута сомнению в большой степени из-за дороговизны площадей и стоимости персонала в Москве. А новая бизнес-модель пока еще не подтвердила свою пригодность для сохранения бизнеса. В связи с этим вполне возможна миграция старой бизнес-модели в другие регионы и нахождение каких-либо гибридных схем для Москвы, например, организация еще одного логистического центра.

Дополнение. РАЗБОР ПОЛЕТОВ 2

Как показала практика, наше предположение оказалось верным (источник):

В последние 18 месяцев ритейлер улучшал розничную сеть, ведает Рюмин: закрывал убыточные и неформатные точки, открывая, к примеру, заместо 4 малеханьких магазинов один большой. «Сейчас у нас около 60 точек. Это не магазины в прямом смысле, а, быстрее, звенья технологической цепи, где происходит окончательное формирование заказа для следующей доставки», — разъясняет Рюмин. Компания посылает заказанные продукты в огромных грузовиках из распределительного центра в Южном Бутове в розничные точки. Там комплектовщики собирают отдельные заказы, и легковушки развозят их клиентам по близкорасположенным районам. Компания использует свой парк из 500 грузовых и легковых автомобилей. Стандартная розничная точка «Утконоса» включает 5-10% торгового места под обыденный магазин с продуктами ежедневного спроса, еще около 20% занимает зона выдачи заказов, изготовленных через веб, и оставшиеся 70-75% площади — технологическая зона, в какой формируется заказ.
Новенькая схема доставки продукта, рассчитывает гендиректор «Утконоса» Рюмин, позволит компании понизить издержки и повысить рентабельность.

Тем не менее финансовые показатели деятельности не улучшаются и отчетность за 2012 год подтверждает увеличение убытков при практически неизменной выручке. Компания всё еще экспериментирует и ищет какой должна быть её идеальная бизнес-модель, но массовые и навязчивые рассылки рекламных SMS своим пользователям косвенно свидетельствуют о том, что эксперимент не столь удачен и, возможно, над этим интересным проектом нависла угроза закрытия.

Дальнейший анализ данного кейса будет происходить только в рамках нашего онлайн-курса по стратегическому управлению.

Дмитрий Рыцев © - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ