ТРИ САМЫЕ НЕОБХОДИМЫЕ ЧАСТИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

ТРИ САМЫЕ НЕОБХОДИМЫЕ ЧАСТИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Хорошая стратегия развития предприятия начинается с обеспечения ее поддержки на всех уровнях компании.

Поддержка начинается с понимания, а понимание начинается с понятной информации, т.е. с грамотного и понятного стратегического плана.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.

Необходимо обеспечить определенные требования, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.

Нужно отметить, что данная информация вряд ли применима к случаю, когда стратегия развития компании не предусматривает изменения самой компании, а состоит только в том, чтобы обеспечить выход компании на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели).

На самом деле такого не бывает. И организации всё равно придется меняться. Не все это сразу понимают. Такой подход обычно не предусматривает глубокой адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии, однако именно упрощенное понимание роста и таит в себе множество рисков.

Если же речь идет о масштабных изменениях, модификации бизнес-модели и других фундаментальных основ существования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество критических факторов успеха и ее создание является сложным, многоэтапным и итеративным процессом.

Данным темам посвящены два продвинутых курса на портале Strategium.Space:

  1. Стратегия развития и её разработка с применением подхода SCRUM (Agile)
  2. Реализация стратегии развития компании и управление изменениями

Но для изучения курсов нужно потратить некоторое количество времени, а пока мы бы хотели облегчить такую работу для наших читателей и поделиться некоторыми советами, которые, несмотря на свою простоту, являются ключевыми в деле улучшения реализации стратегий организаций.

№1. Вам нужен план создания стратегического плана

Да, именно так. Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за ее пределами. Не спешите начинать разрабатывать стратегию развития.Она может получиться не очень хорошей.

Сначала необходимо понять следующее:

  • каким должен быть результат?
  • какие методы анализа необходимо применить?
  • что конкретно нужно проанализировать внутри организации и вне её?
  • кКакие форматы предоставления отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными?
  • насколько подробно необходимо детализировать тот или иной раздел стратегического плана?
  • из каких разделов должен состоять стратегических план?
  • кто будет ответственен за тот или иной раздел стратегического плана?
  • и многое другое.

Т.к. все эти операции в стратегически сфокусированной компании должны выполняться с определенной периодичностью, то такая деятельность не должна являться проектной «кампанейщиной», а полноценным процессом.

Поэтому описание этого процесса обычно делается в форме «Методологии стратегического управления» и, иногда, дополняется соответствующим регламентами.

Наша методология Dynamic Strategy включает в себя все эти необходимые составляющие. Подробнее здесь > Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy - разработка стратегии развития.

«Планирование стратегического плана» – это не просто благие пожелания. Это четкое понимание того, как сделать такой сложный проект, как обеспечение качественной разработки стратегии развития и её эффективной реализации. И всё это в условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления.

Как часто мы видим, что разработка стратегии компании превращается в очередную авантюру, а все потому, что менеджмент подходит к этом вопросу не подготовленным, не вооруженным соответствующими методами и эффективными способами их использования.

Вооружиться можно здесь.

№ 2. Вам следует создать план реализации стратегии развития

На самом деле основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию это ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать для ее реализации.

На этапе реализации возникают основные сложности и именно здесь появляется печальная статистика о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о реализации своей стратегии.

Причины чаще всего лежат в том, что компаниям не удается эффективно связать стратегическое планирование с операционным управлением, представив процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников.

Тех самых, чьими руками и реализовываются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Каскадирование

Это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (т.е. долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как наилучшим образом реализовать стратегию компании в целом.

В ходе каскадирования создаются стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Это касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации.

При таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.

Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления. Такой обмен поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Такой подход подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, которая должна быть дополнена необходимыми методологиями и системой отчетности.

Повысить квалификацию в области стратегического управления сейчас довольно легко. Это можно сделать пройдя специальные онлайн-курсы.

Ресурсное обеспечение и стратегия развития

Здесь имеются в виду не столько материальные ресурсы, сколько нематериальные. Некоторые менеджеры, хотя и научились считать деньги, не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей и упускают из виду так называемые тонкие материи.

Яркие примеры неудач, вызванных таким поведением, мы можем наблюдать сейчас в оборонной отрасли. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования военных некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств.

А все потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции для создания того или иного вида техники. В связи с этим мы настоятельно рекомендуем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие различного типа.

Как улучшать свои стратегии и как повышать вероятность реализации стратегических целей можно узнать здесь > Онлайн-курс по стратегии развития и стратегическому управлению.

Такие улучшения предъявляют гораздо более высокие требования к качеству стратегического и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

Двусторонняя коммуникация при создании и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации.

Управление в стратегическом контуре обычно использует обратную связь, содержащую две «петли» разного типа.

В рамках обратной связи первого типа осуществляется управление по отклонению фактических результатов деятельности от планируемых. А обратная связь второго типа используется для оценки правильности самой стратегии.

Если первая «петля» оперирует с план-факт анализом деятельности предприятия по реализации стратегических проектов, то вторая заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды и экосистемы предприятия, которые были заложены в стратегию.

Изменения в этих гипотезах могут повлечь за собой изменения в самой стратегии. А такой своевременный мониторинг невозможен без развитой системы коммуникаций.

№ 3. Необходимо учитывать культурную составляющую реализации стратегии

В современной экономике нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современной экономике далеко не все решается концентрацией ресурсов, многое зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.

Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под часто изменяющиеся внешние условия.

Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Обычное сопротивление изменениям часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.

Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее конкурентов идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.

Заключение

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.

Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Вы можете проверить состояние системы стратегического управления в вашей компании просто заполнив эту анкету. В случае, если у вас нет доступа к этой анкете, сообщите нам на e-mail, нажав эту ссылку.

Дмитрий Рыцев © Дмитрий Иванович Рыцев - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ
[an error occurred while processing the directive]
[an error occurred while processing the directive]