ПОЧЕМУ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ СТАЛА НЕПРИЛИЧНЫМ СЛОВОМ

Почему стратегию, мягко говоря, не любят?

Результаты анкетирования по оценке качества системы стратегического управления

Результаты анкетирования по оценке качества системы стратегического управления

В первую очередь потому, что её не умеют готовить. Получается, тяжело, дымно, невкусно и без удовлетворения от результатов. Почему так происходит? Потому, что процессы разработки стратегии в большинстве организаций  это самое слабое звено.

За последнее время у меня было достаточно опыта, подтверждающего, что большинство руководители компаний и их непосредственные подчиненные относятся к стратегии и стратегическому планированию довольно своеобразно. Я даже начинаю задумываться о том, что у людей когда-то случилась психологическая травма, связанная с этим понятием. Чем еще можно объяснить то, что директора относятся к стратегии, в лучшем случае, как к досадной необходимости, а в худшем, как к ругательному слову. Т.е. в буквальном смысле, чтобы провести определенные решения на верх управленческой пирамиды компаний, приходится не называть долгосрочные планы стратегией, а еще лучше, не говорить о них вообще, а каким-то хитрым образом заставлять процесс долгосрочного планирования и операционализации стратегии работать, но без прямого упоминания того, что нельзя упоминать 🙂

Откуда берутся неприятные ощущения?

Если разобраться с этой ситуацией с погружением в психологические аспекты такого поведения, то легко понять, что оно является следствием банальной неграмотности. Большинство людей будет избегать любого контакта с чем-то, что заставляет чувствовать себя неполноценным, недоучившимся или просто вызывать ощущение неуверенности, беспомощности или страха перед неизвестным. Разочарование первым опытом заставляет людей всеми силами избегать такого в дальнейшем. Неумение грамотно сформулировать цели и транслировать их на язык, понятный исполнителям, вызывает вполне естественное негативное отношение исполнителей, что заставляет руководителя чувствовать себя не комфортно и осознавать отсутствие авторитета в некоторых вопросах. В больших компаниях таких ощущений позволяют избегать вертикальные организационные структуры, а в небольших в этих целях о стратегии не говорят или ничего, или только хорошее.

Для тех немногих людей, которые понимают незаменимость и первичность стратегии для всех остальных сфер деятельности организации, стратегическое управление является ключевым процессом, который улучшает организацию, делает ее сильнее и ведет её к более устойчивым бизнес достижениям.

Хороша ложка к обеду

Существует также весьма распространенное мнение, что стратегическое планирование часто считается банальной потерей времени – работой, которая не приносит бизнес результатов. Конечно же, имеются в виду быстрые бизнес-результаты, ведь что-либо другое за результаты вообще не принимается. На это работают все процессы и системы, в том числе система мотивации. Давайте разберемся, что может быть причиной этого?

Такая ситуация возникает из-за того, что, в связи с резко меняющейся обстановкой, стратегические планы могут устаревать еще до того, как они утверждаются. Тут могут быть две причины: (1) либо вы медленно думаете (как организация) и медленно разрабатываете эти планы и вам нужно изменить процесс стратегического планирования, либо (2) вы планируете что-то не то, и вам нужно изменить информационные объекты стратегического планирования.

Что касается процесса, то действительно, традиционный последовательный подход к планированию необходимо заменять новыми, agile-подобными параллельными подходами, не скатываясь при этом к годовым операционным планам. Такие характеристики процесса предъявляют повышенные требования к методологии планирования, информационному и организационному обеспечению процесса и квалификации занятого в нем персонала.

Как мы знаем, традиционный подход отличается длинными циклами разработки планов (6-12 месяцев), что почти наверняка ведет к неактуальности планов, невозможности быстро отразить те или иные изменения и, что самое главное, быстро актуализировать план в соответствии с изменениями среды. В этих условиях акцент нужно делать не на ежегодной актуализации стратегии, а на возможности его корректировки при необходимости, в зависимости не от времени, а от определенных событий. Хотя периодическая актуализация, безусловно, необходима.

Стратеги в облаках и операционализация долгосрочных планов

Но самой главной проблемой является то, что обычно стратегия действительно оторвана от повседневной деятельности. Зачастую сами менеджеры, разработавшие план, имеют смутное представление о том, как конкретно его нужно реализовывать. А всё потому, что объекты планирования являются отвлеченными, как правило, рыночными, категориями, а, следовательно, требуют дополнительной трудоемкой работы по операционализации. Для этого, в свою очередь, требуются специфические междисциплинарные компетенции, развитие которых не предусматривается бытием российского бизнеса.

Что же нам со всеми этими психологическими, и не очень психологическими, проблемами делать? На первый взгляд, есть линейное решение – научить, но, хотя спасение утопающих дело рук самих утопающих, в данном случае проблема усугубляется тем, что пациент либо не понимает, что он «тонет», либо видит, что другие тоже в таком же положении, как и он, и считает, что так, собственно, и надо.

Ключевые характеристики адекватного реальности «стратегирования»

Для решения медицинских проблем нам понадобятся специальные врачи, а мы постараемся сконцентрироваться на правильной организации работы. Давайте для начала опишем контуры системы стратегического управления, которая могла бы служить решением всех этих проблем. Она должна не противоречить динамичному бизнес окружению, а полностью соответствовать предъявляемым им требованиям. Такая система должна иметь следующие характеристики:

  • Цикл стратегического планирования должен измеряться неделями, но никак не месяцами
  • Система должна быть акцентированной на ежеквартальные, а не годовые циклы
  • Процесс разработки стратегии должен включать средние и нижние уровни управления
  • Показатели, которые мы планируем, должны отражать долгосрочные фундаментальные изменения, от которых зависят другие, более краткосрочные параметры, обычно планируемые в операционных планах

Безусловно, реализовать процесс с такими характеристиками компания с закостенелым мышлением не может. Для этого в организации должна быть как можно более плоская, а не вертикальная бюрократическая структура. При этом она должна обладать высочайшим уровнем проектного управления, позволяющим быстро запускать несколько параллельных и взаимосвязанных процессов. Менеджмент в свою очередь должен быть более восприимчив к изменениям, должен быть более «agile». При этом уровень визуализации и операционализации планов должен быть таким, чтобы сотрудник любого уровня мог четко понимать, что и как ему необходимо делать и в какую сторону необходимо двигаться. Фразы парящих в облаках стратегов должны быть переведены на язык действий и конкретных задач. Квалифицированных переводчиков со стратегического языка обычно очень мало, или они целиком погружены в повседневные задачи, ведь стратегия не их дело, не так ли?

Вместо заключения

Теперь все же затронем медицинские проблемы. Полюбить стратегическое управление сложно – никому не хочется напрягать мозг, особенно если вокруг столько других важных дел. Разрабатывать и реализовывать стратегии для людей несведущих и недоученных сложно, муторно, результат нужно ждать долго. На доходе большинства менеджеров этот результат непонятно как отражается, связать стратегические решения с со своими доходами большинство из них не может. Самое лучшее решение – уйти в прокрастинацию и заняться текущими делами. Но такая организационная прокрастинация имеет очень серьезный и неприятный эффект. Она смещает всю нашу деятельность в зону упрощения, в зону «мультяшной» реальности, а это отражается, как это ни странно, непосредственно на окружающей нас действительности. В самых тяжелых случаях проблема изучается новой наукой — организационной психиатрией.

Самое интересное, что даже если руки доходят до стратегии, то и сами стратегии становятся такими простыми, почти как три копейки. Ну, например, есть два сценария: вложиться в технологии и делать более сложную продукцию или вложиться в расширение производства и «гнать объем». Выбирают объём. Почему? Да потому, что это проще. Ведь квалификации уже не те, новые технологии изучать нужно, разрабатывать, адаптировать, настраивать. А привыкли прокрастинировать, упрощать…

Думаете это ерунда? Вовсе нет. Слышали про концепцию экономической сложности? Почитайте. Полезно. Россия там на 50-м месте. Украина на 43-м, а Беларусь – на 31-м. В 1995-м году Россия была на 37 месте. Первые места занимают Япония, Германия и Швейцария.

Что это означает? Что мы снижаем сложность нашей экономики. В условиях нового технологического уклада это означает, что мы снижаем не только уровень наших технологий, но и нашу способность их осваивать. А всё из-за топ-менеджмента компаний, вообще, и стратегов, в частности. Поэтому нам либо надо полюбить наши стратегии, либо стратегии других «полюбят» нас, уже в качестве не субъектов, а объектов… Причем делать это нужно всем сердцем, быстро, динамично и постоянно. Иначе неприличных слов в нашей жизни будет становиться всё больше…

Дмитрий Рыцев © Дмитрий Иванович Рыцев - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ