ПСИХОЛОГИЯ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

КАКОВЫ ГЛАВНЫЕ ПРИЧИНЫ НЕУДАЧНЫХ РЕАЛИЗАЦИЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ?

Реализация стратегии и психологияКакие главные причины? Неправильные или непродуманные стратегии? Психологические факторы при внедрении изменений? Неправильная организация процесса реализации стратегии? Недостаточный контроль? Отсутствие или недостаточное каскадирование стратегий на операционный уровень? Или что-то другое?

С какими факторами приходилось сталкиваться Вам в своей практике?

Приведем пример с внедрением стратегии в одной технологической фирме. В компании было принято решение о внедрении системы интегрированных продаж и передаче ответственности за некоторые категории клиентов непосредственно на директоров по продажам. Т.е. подразумевалось обслуживание клиента одним директором от возникновения контакта с клиентом и до выполнения всех обязательств перед ним. Данная инициатива не была реализована.
Были проанализированы причины такого результата, и выяснилось, что не было предусмотрено следующее:

  • у ответственных директоров не было соответствующей задаче подготовки и знаний (люди не могут выполнить задачу, если не знают как);
  • финансовые системы не могли обеспечить требуемую аналитическую информацию;
  • компенсационные планы не поддерживали планируемый интегрированный подход к продажам;
  • исследовательские программы были направлены на новые технологии, а вопросы интегрированных решений по обслуживанию клиентов не были включены в такие программы.

Таким образом, мы видим, что многие из подсистем предприятия (мотивация, ИТ, управление ресурсами и знаниями) не были настроены на реализацию данной стратегической инициативы. И хотя компания действительно нуждалась в интеграции процессов продаж, реальных изменений в поддержку этого решения практически не было. А основная недоработка подхода состояла в том, что никто конкретно не имел ответственности за этот стратегический проект. Вопросы настройки организации на реализацию стратегии мы подробно разбираем на некоторых уроках нашего онлайн-курса по стратегическому управлению.

Подробнее здесь >>> Онлайн-курс по стратегии

Вообще в деле реализации стратегических изменений многое связано с определенными особенностями корпоративных культур, которые препятствуют эффективному стратегическому диалогу, и непосредственно способствуют практикам и традициям, отрицательно влияющим на реализацию стратегии.

Вот другой пример: результаты опроса менеджеров одной крупной компании показали, что 90% менеджеров считали, что они-то как раз действуют в соответствии с принятой стратегией, в то время, что эти же люди считали, что лишь 50% их коллег делали это. Характерно для неэффективного стратегического диалога, не так ли?

hippieВсе эти факты должны навести нас на мысль, что в основе проблем с реализацией стратегии часто лежат социально-психологические причины. Такими причинами могут быть, например: пассивное агрессивное несогласие (см. рис), страх конфронтации (видимо, такой можно наблюдать у персонажа на рисунке слева) и недостаток постоянных требований сверху.

Рассмотрим эти причины более детально:

Пассивное агрессивное несогласие

Вряд ли будет достигнута такая ситуация, когда все в организации будут согласны со всеми деталями больших стратегических сдвигов. Несогласие может базироваться на логике, опыте и (возможно бессознательном) дискомфорте от изменения или потери власти. В любом случае, если культура компании не поддерживает возражения, то обоснованное или необоснованное сопротивление решениям уйдет в подполье. Люди будут только показывать свою поддержку изменениям, но ничего не будут делать для этого на самом деле в обычной деятельности. Например, подразделения, которым необходимо сделать внутренние изменения для поддержки других подразделений, не будут особенно напрягаться в реализации такой, осложняющей их деятельность, стратегии.

Страх конфронтации

В организациях, которые поддерживают командную работу и, своего рода, семейственность, менеджеры не горят желанием идти на конфронтацию с коллегами, которые не полностью поддерживают стратегические сдвиги. Они не хотят создавать конфликты или боятся повредить отношениям. Поэтому такие сотрудники пытаются идти на компромисс не с сотрудниками, а со стратегией. А это, в конечном счете, заканчивается «оптимизацией» стратегии и ограниченными требованиями к тормозящим изменения подразделениям.

Недостаток постоянных требований сверху

Успешная реализация стратегии, в сущности, это не успешная реализация нескольких стратегических проектов. Это довольно заметное изменение нескольких слоев организации, затрагивающих культурные, процессные, организационные, функциональные аспекты деятельности. В связи с этим руководителям требуется содействие в реализации стратегии практически от каждого сотрудника в организации. Однако, без ясных и периодически подаваемых сигналов сверху, сотрудники, как правило, будут избегать изменений, и при этом поддерживать начальство на словах, показывая только видимость действий. В тоже время, при отсутствии сильных внешних или внутренних угроз для существования компании, высший менеджмент обычно избегает слишком сильного давления и решительных действий, например, увольнений некоторых сотрудников или коренной перестройки системы управления. Они предполагают, что все получится само собой и спешить некуда. Получается замкнутый круг, разорвать который можно только ценой комплексного подхода и вовлечения сотрудников в разработку и реализацию стратегии, заинтересовывая их в результате.

Эффект безличностного свидетеля

В 1964 году преступное нападение на женщину, которое повторилось дважды в течение получаса, закончилось ее смертью на пути в больницу. Свидетелями преступления стало более десятка человек, и тем не менее никто не удосужился отнестись к происшествию с должным вниманием. По мотивам этих событий Джон Дарли и Биб Латейн решили провести свой собственный психологический эксперимент. Они пригласили добровольцев поучаствовать в дискуссии. Уповая на то, что обсуждаться будут крайне деликатные вопросы, согласившимся участникам предлагалось общаться удаленно — при помощи переговорных устройств. Во время разговора один из собеседников симулировал эпилептический припадок, который можно было явственно распознать по звукам из спикеров. Когда разговор проходил один на один, 85% испытуемых живо реагировали на случившиеся и пытались оказать пострадавшему помощь. Но в ситуации, когда участник эксперимента полагал, что кроме него в разговоре участвует еще 4 человека, только у 31% находились силы, чтобы сделать попытку как-то повлиять на ситуацию. Все остальные считали, что этим должен заниматься кто-то другой.

Что это означает для рассматриваемой нами темы?

Если вы думаете, что большое число сотрудников, занимающихся стратегией, обеспечивает гарантию её реализации, то это совсем не так. Размывание ответственности делает людей безразличными к достижению целей компании также, как толпа может быть безразлична к чужой беде. Пока рядом есть кто-то еще, кто мог бы заняться той или иной работой, требующей творчества и дополнительного напряжения, многие сотрудники с радостью будут думать, что именно так и происходит. Обязательно включайте соответствующим образом каскадированные стратегические цели в функциональные планы подразделений и личные планы сотрудников.

Приведу интересную цитату из небезызвестного доклада Т.И. Заславской «О СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОТНОШЕНИЙ СОЦИАЛИЗМА И ЗАДАЧАХ, называемого также «Новосибирским манифестом»:

…принадлежность сложившегося в личностном отношении работника к определенному социальному типу является длительно действующим фактором, влияние которого сказывается на развитии экономики не только в течение всей жизни данного поколения, но и после его ухода с исторической сцены в связи с духовным влиянием старших поколений на младшие. Отсюда историческая преемственность специфических черт разных национальных групп работников (например, русских, грузинских, эстонских, немецких) каждая из которых как бы несет отпечаток путей развития соответствующих народов на протяжении веков. Поскольку преобладающий в каждый период социальный тип работников является результатом не только действующих, но и ранее существовавших общественных отношений, отраженных в национальной культуре, постольку он обладает большой инерцией и нелегко поддается воздействию со стороны управляющих органов.

Однако инерционность социальных качеств работников не устраняет необходимости целенаправленного формирования их социалистическим обществом, в первую очередь, путем совершенствования социального механизма развития экономики. Ибо, хотя этот механизм не способен в короткий срок изменить сложившийся тип работника в нужную сторону, но достигаемые в этом отношении результаты положительно сказываются на развитии экономики на протяжении длительных сроков и оказывают существенное влияние на развитие общества в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Очевидно, что подобную динамику нелегко изменить, особенно когда такие явления вплетены в отношения между сотрудниками и укоренены в устойчивых культурных традициях компаний. Хорошее начало для идентификации таких проблем это спровоцировать определенный внутрифирменный диалог. Ведь большинство людей не хотят быть частью коллективной неудачи, и подобный диалог может быть одним из способов показать, что дела идут в неправильном направлении.

Мы разработали методологию Динамическая стратегия (Dynamic Strategy), которая обращает особое внимание на поддержку такого стратегического диалога как часть полноценного стратегического управления в компаниях. Методология облегчает и ускоряет внедрение полноценного и качественного стратегического управления  в деятельность компаний, обеспечивает баланс между стратегическим и оперативным контуром для максимальной эффективности реализации стратегий. Узнать больше об этой методологии вы можете, нажав на соответствующую кнопку чуть ниже.

Дмитрий Рыцев © - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ