СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ

Интересные выводы, подтвержденные полевыми исследованиями (что весьма важно) мы обнаружили в отчете «Частая смена кадров на высших руководящих позициях в России и Китае с точки зрения корпоративного управления и стратегического менеджмента», который подготовил Институт исследования быстроразвивающихся рынков из Московской школы управления СКОЛКОВО. Отчет датирован апрелем 2010 года и затрагивает вопросы стратегии и смены топ-менеджмента.

Вот, например, один из выводов:

Один из установленных нами фактов — увеличение числа случаев сме­ны генеральных директоров во время недавнего финансового кризиса. Без сомнения, это было очень тяжелое время для многих компаний, что заставило их изменить действующую стратегию или избрать совершенно новый стратегический курс. Вопрос в том, нуж­ны ли этим компаниям новые директора, чтобы разработать и реа­лизовать новую стратегию. Даже если новый генеральный директор может по-новому взглянуть на ситуацию и принести новые идеи, он, как правило, не знает и не понимает компанию столь же хорошо, как прежний.

Авторы в этой цитате затрагивают существенный вопрос о том, что первично для трансформации, стратегия, топ-менеджмент или компания? И приходят к выводу о том, что первична компания и, особенно, ее реакция на изменения внешней среды, отраженная в изменении курса (смене стратегии). Такой вывод подтверждает наши предположения о том, что свойства процесса стратегического управления компании имеют значительно более высокое значение для ее результативности при резких изменениях внешней среды, чем смена высшего руководства в таких условиях. Последнее несет с собой множество рисков для результативности компании.

Другая цитата:

Та­ким образом, если компания сталкивается с неожиданными измене­ниями внешних условий, ей следует сначала попытаться справиться с проблемой под руководством действующего генерального ди­ректора. Даже если замена не­избежна, прежде чем искать но­вого лидера на стороне, нужно внимательно изучить свои соб­ственные руководящие кадры.

Данный вывод еще раз подтверждает роль эффективности внутренних процессов управления при решении проблем и косвенно затрагивает сложную проблему реализации стратегий, разработанных внешними для компании исполнителями, даже если это новый генеральный директор. Неэффективность или неформализованность процесса стратегического управления может привести к тому, что новая стратегия или «новый курс» (неформализованная стратегия) не будут учитывать некоторые важные внутренние ресурсные ограничения или возможности, что, в лучшем случае, повлияет на результативность компании, а в худшем, может вызвать множество других проблем, включая поддержку персоналом новых изменений и т.п.

Следующая цитата косвенно подтверждает длительность жизненного цикла различных управленческих инноваций и изменений моделей управления:

Хотя невозможно определить идеальный срок пребывания генерального директора в должности в каждом отдельном случае, предлагается, чтобы компании давали своим генеральным директорам не менее пяти лет на разработку и реализацию своей стратегии.

Несмотря на то что передача руководства стороннему лицу становится все популярнее, особенно в Соединенных Штатах, это может с большей вероятностью привести к несовместимости между компанией и сторонним руководителем, нежели в случае передачи руководства внутри компании, когда генеральный директор избира­ется из числа ее собственных кандидатов. Причина кроется в более высоком уровне информационной асимметрии между компанией и сторонними кандидатами на должность генерального директора, из-за чего компании и сторонним кандидатам сложно правильно оценить друг друга.

Информационная асимметрия, упомянутая здесь, как видим, не относится к классическим кадровым проблемам психологической или поведенческой совместимости, а является отражением более технической стороны дела, в частности, конфликту моделей управления, надындивидуальными информационными массивами компании, внутренними управленческими рутинами и подходами нового руководителя. Однако стоит отметить, что при высокой стандартизации внутренних управленческих процессов такая проблема вряд ли может возникнуть, что, возможно, и является причиной упоминаемой авторами отчета популярности смены руководства. Для российского рынка с его разнообразием исторических путей развития компаний и, во многих случаях, с нетрадиционностью источников конкурентных преимуществ, а именно значительной ролью отношенческого и административного факторов, упомянутая в отчете проблема действительно может иметь место.

К следующему бесспорному выводу:

Наоборот, риск несовместимости при передаче руководства внутри компании гораздо ниже, так как компания и вну­тренние кандидаты на должность генерального директора действи­тельно хорошо знают друг друга. Поэтому российским компаниям рекомендуется больше инвестировать в обучение и развитие соб­ственного руководящего состава и не поддаваться слишком быстро идее передать руководство стороннему лицу.

Необходимо добавить лишь то, что инвестировать скорее необходимо во внутренние процессы управления, чем непосредственно в развитие руководящего состава. Только в этом случае существует гарантия того, что данные инвестиции останутся внутри компании и скажутся на эффективности принятия решений руководством, независимо от того, собственные ли это кадры или новые сотрудники со стороны.

Дмитрий Рыцев © - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ