Динамические способности IV

Новая глава нашего перевода книги Teece D. J. 2009. Dynamic capabilities and strategic management. Oxford University Press.

ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Часть 1. ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ
ГЛАВА 2. Идентификация (и формирование) возможностей и угроз
Природа способности
В быстроменяющейся глобально конкурентной среде потребительские потребности, технологические возможности и активность конкурентов находятся в постоянном движении. Возможности открываются как для новичков, так и для компаний, имеющих значительный опыт, толкая потоки прибыли существующих игроков в зону риска. Траектории движения некоторых развивающихся рынков довольно легко распознать. В микроэлектронике это может включать миниатюризацию, большую плотность чипов, сжатие и оцифровку информационных и коммуникационных технологий. Однако, траектории большинства рынков достаточно трудно оценить. Ощущение (и формирование) новых возможностей для компаний – это в большой степени деятельность по сканированию, созданию, обучению и интерпретации информации. Инвестиции в исследования и смежные области обычно являются необходимым дополнением к этой деятельности.
Рыночные возможности определяются предприятиями из-за двух типов факторов. Во-первых, как отмечено Кирзнером (1973), предприятия имеют дифференцированный доступ к существующей информации. Во-вторых, новая информация и новые знания (экзогенные или эндогенные) могут сами по себе создавать возможности, как подчеркивается Шумпетером (1934). Кирзнер ставит ударение на том, как предпринимательская функция распознает любые неравновесия и использует их преимущества. Кирзнерианский взгляд состоит в том, что предпринимательство является механизмом, с помощью которого экономика двигается в сторону равновесия. Шумпетер, с другой стороны, делает акцент на нарушении равновесия. Как отмечает Баумоль (2006), «работа шумпетерианского предпринимателя заключается в разрушении равновесия, в то время как кирзнерианский работает на его восстановление. Это механизм, который лежит в основе постоянной промышленной эволюции и революции». Равновесие редко когда достижимо, если вообще это возможно (Шейн, 2003). Обе упомянутые тенденции актуальны для сегодняшней экономики.
Чтобы определять и формировать рыночные возможности, предприятия должны постоянно сканировать, искать и исследовать технологии и рынки, как «локальные», так и «удаленные» (Марч и Саймон, 1958; Нельсон и Уинтер, 1982). Данная деятельность не только включает в себя не только инвестиции в исследования и зондирование потребностей покупателей и технологических возможностей; она также включает понимание скрытого спроса, структурной эволюции отраслей и рынков и возможных реакций поставщиков и конкурентов. В той степени, в которой предприятия могут открываться технологическим возможностям (через вовлечение в исследования и разработку и через отслеживание результатов исследований других) одновременно изучая потребности покупателей, в той же степени они имеют обширный выбор возможностей коммерциализации. Преодоление узкого горизонта поиска весьма трудно и затратно для управленческих команд, связанных прочными компетенциями решения текущих проблем. Хендерсон (1994) отмечает, что Дженерал Моторс, (General Motors), АйБиЭм (IBM) и Диджитал Экуипмент Корпорейшн (DEC) испытали значительные трудности, став заложниками глубоко проникших допущений, информационных фильтров и стратегий, которые сформировали видение мира и привели к решениям, поставившим их в стратегическое затруднение.
Как только возможности впервые проявляются, предприниматели и менеджеры должны сообразить как интерпретировать новые события и результаты, какие технологии необходимы и на какие сегменты рынка направлять свои усилия. Они должны оценить, как технологии будут развернуты и как и когда конкуренты, поставщики и покупатели будут реагировать на их появление. Конкуренты могут видеть или не видеть возможности, но даже если они видят их, они могут по разному их оценивать. Их действия, вместе с действиями покупателей, поставщиков, регулирующих органов и правительств могут изменять саму природу возможности и манеру, в которой будет происходить конкуренция.
Существуют также определенные ограничения правил, по которым играют конкурирующие силы. Эти ограничения налагаются регуляторами, стандартизирующими органами, законами, социальными обычаями и бизнес этикой. Таким образом, конкретные «правила игры» есть результат коэволюции и сложного взаимодействия между участниками экосистемы. Из-за неуверенности предприниматели/менеджеры должны сделать свои обоснованные предположения о путях достижения желаемого будущего. Эти предположения становятся рабочими гипотезами, которые могут быть обновлены по мере проявления фактических данных. Как только новый эволюционный путь становится видимым, становятся необходимыми незамедлительные действия.

Дмитрий Рыцев © - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ