Динамические способности V

Перевод продолжения второй главы книги Teece D. J. 2009. Dynamic capabilities and strategic management. Oxford University Press.

ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Часть 1. ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ
ГЛАВА 2. Идентификация (и формирование) возможностей и угроз
Микроосновы
Литература по предпринимательству акцентирует внимание на то, что обнаружение и создание рыночной возможности могут быть порождены конгнитивной и креативной (с помощью «правильных мозгов») способностью индивидуумов. Однако, обнаружение также может быть закреплено в организационных процессах, таких как процессы исследования и разработки. Ясно, что способность создавать и/или чувствовать рыночные возможности отнюдь не равномерно распределена между индивидуумами и предприятиями. Создание и/или обнаружение возможностей людьми требует как доступа к информации, так и способности распознавать, чувствовать и формировать события. Данная способность зависит частично от индивидуальных способностей и существующих в данный момент знаний (или знаний и способностей к обучению организации, к которой принадлежит индивидуум) о потребностях пользователя во взаимосвязи как с существующими, так и с новыми решениями. Это требует специфических знаний, креативной деятельности и способности понимать процесс принятия решений пользователями или заказчиками, а также практической мудрости (Нонака и Тояма, 2007). Это также включает в себя интерпретацию доступной информации в какой бы то ни было форме: графика, рисунка, диалога на выставке, новостей научного или технологического прорыва, или страха, выраженного расстроенным покупателем. Кто-то должен накапливать и фильтровать информацию полученную из профессиональных или социальных контактов для того, чтобы создавать предположения или гипотезы о возможном направлении эволюции технологий, потребностей покупателей и реакциях рынка. Эта задача включает в себя сканирование и мониторинг внутренних и внешних технологических изменений и оценку потребностей покупателей, выраженных явно или скрытых. Это включает обучение, интерпретацию и креативность.
В то время как определенные индивидуумы в организации могут иметь необходимые когнитивные и креативные навыки, более желательно включить сканирование, интерпретацию и креативные процессы в само предприятие. Организация будет уязвимой если функции ощущения, креативности и обучения будут оставлены сознательным особенностям нескольких сотрудников. Организационные процессы могут быть встроены внутри предприятия, чтобы накапливать техническую информацию, прослушивать новости о внешних исследованиях, производить мониторинг потребностей клиентов и активности конкурентов и формировать новые продукты и перерабатывать рыночные возможности. Информация должна фильтроваться и должна передаваться тем, для кого она значима. Внутреннее аргументирование и дискуссия об изменяющемся рынке и технологической реальности могут быть как дедуктивными, так и индуктивными. Создание гипотез, их тестирование и синтез значимой информации, полученной через сознательный поиск являются критичными функциями организации и должны выполняться управленческой командой. Помочь проверить наши убеждения могут сбор данных, фактов и случаев. Как только собраны определенные доказательства правильности представлений, периодический синтез и обновление может быть встроен в бизнес-процессы, разработанные средним уровнем менеджмента и/или плановым подразделением бизнес организации (Кассон, 1997). Если предприятиям не удается запустить данную деятельность, они не будут способны оценивать рынок и технологическое развитие и опознавать возможности. Как следствие, они скорее всего будут пропускать возможности, видимые остальным участникам рынка.
Как отмечено в [Тисс, 1997] более децентрализованные компании с большей локальной автономией с меньшей вероятностью могут быть ударены исподтишка рынком и технологическим развитием. Из-за проблемы искажения информации при движении между уровнями управления бизнесы должны продумывать механизмы и процедуры информирования менеджмента. Бил Хьюлет и Дэвид Паккард разработали «управление прогуливаясь (неформальное управление)» [Паккард, 1995] как механизм предотвращения изоляции топ-менеджмента Хьюлет-Паккард от того, что происходит на нижних уровнях организации, а также вне ее. В других организациях (например, в области профессиональных услуг) менеджерские посты могут занимать ведущие профессионалы, которые остаются занятыми профессиональной работой. Это защищает их от угроз изоляции менеджмента.
Деятельность по изучению внешней среды, которая релевантна «ощущению» включает поиск информации о том, что происходит в бизнес экосистеме. Что касается технологий, деятельность по исследованиям и разработке может сама по себе служить формой поиска новых продуктов и процессов. Однако исследования и разработка часто лишь заявляются как «локальный» поиск. «Локальный» поиск является только одним из компонентов поиска. В динамичном окружении с большим процентом новых продуктов, идущих из внешних источников, деятельность по изучению среды не должна быть только локальной. Предприятия должны исследовать как центр, так и периферию их бизнес экосистем. Поиск должен включать и потенциальных партнеров, включая клиентов, поставщиков, участников дополняющих схем, которые вовлечены в инновационную деятельность.
Заказчики иногда находятся среди первых, которые воспринимают потенциал обращения к новым технологиям. Прорицательные члены организаций заказчиков часто способны предвидеть потенциал новой технологии и возможно даже начать некоторые элементарные действия по ее развитию. Более того, если поставщик новой технологии не преуспел в правильном понимании потребностей пользователей или заказчиков, то вряд ли новые продукты, которые они могут разработать, будут успешными. На самом деле, одним из наиболее последовательных открытий из эмпирических исследований это то, что вероятность коммерческой успешности инновации сильно коррелирует со степенью понимания разработчиком потребностей заказчиков/пользователей технологии (Фриман, 1974). Электронные вычисления и Интернет сами по себе могут быть рассмотрены как имеющие значительный компонент инноваций, ведомых пользователями. Бизнес предприятия, которые бдительны и ощущают возможности, часто способны использовать с выгодой усилия пользователей, направленные на развитие новых продуктов и услуг, т.к. пользователи сами по себе часто не готовы развивать первоначальные прототипы.
Поставщики также могут быть драйверами инноваций, важных в финальных продуктах. Инновации в микропроцессорах и энергозависимой полупроводниковой памяти с произвольным доступом (DRAM) это классический случай. Эта входящая или «компонентная» инновация повлияла на конкуренцию и конкурентные последствия в области персональных компьютеров, сотовых телефонов и потребительской электроники в целом. Провал в оперативном «встраивании» в новые технологии/компоненты будет вести к провалу в целом и наоборот, успех иногда может быть достигнут путем непрерывного и быстрого «встраивания». В самом деле, непрерывное и быстрое встраивание новых технологий/компонентов разработанных на стороне может само по себе быть источником надежных конкурентных преимуществ. Другими словами, благодаря быстрым инновациям поставщиков компонентов последующий конкурентный успех может проистекать из способности предприятий постоянно встраиваться в такие (внешние) инновации быстрее конкурентов. Внешний поиск и приобретение технологий продолжается десятилетия, но, как объясняет Чесбороу (2003), «открытые инновации» в настоящее время являются обязательными для успеха.

Окончание главы читайте в следующих выпусках по этой теме.

Дмитрий Рыцев © - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ