Динамические способности VI

Перевод окончания второй главы книги Teece D. J. 2009. Dynamic capabilities and strategic management. Oxford University Press.

ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Часть 1. ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ
ГЛАВА 2. Идентификация (и формирование) возможностей и угроз
Микроосновы
Окончание

Концепция и практика открытой инновации подчеркивает важность широкого внешнего поиска возможностей и последующей интеграции, включающей заказчиков, поставщиков и участников дополняющих схем. Создание связей между корпорациями и университетами способствует широкому поиску возможностей, так как университетские программы обычно нескованны ограничениями локализации. В самом деле, недавнее исследование патентирования в отрасли оптических дисков (Розенкопф и Неркар, 2001) предполагает, что более узкий поиск в результате приводит к худшему результату, в то время как результат максимален когда поиск расширяет организационные (но не технологические) границы. Однако, это не только вопрос поиска внешних изобретений/инноваций, которые представляют новые возможности. Часто это вопрос комбинирования взаимодополняющих инноваций так, чтобы создать решение проблем заказчика. Системная природа (Тисс, 2000) многих инноваций включает в себя необходимость внешнего поиска.

Ощущению возможностей и угроз может способствовать ситуация, когда предприятие и/или предприниматель эксплицитно или имплицитно задействует некоторые типы аналитических подходов, которые могут помочь выделить важное в процессе анализа. Поле стратегического менеджмента было поставлено на некоторое время в затруднительное положение концепцией, которая неявным образом предполагает, что структура отрасли (и доля рынка продукта), оказываясь под влиянием поведения предприятия, определяет результаты его деятельности. В концепции пяти сил Портера (1980) хорошая стратегия заключается в том, чтобы каким-то образом выбрать привлекательную отрасль и позиционироваться так, чтобы быть защищенным от конкуренции. Подход Портера дает мандат доверия анализу «отрасли» и выверке пяти сил отраслевого уровня: возможности входа новых игроков в отрасль и их роль, а также роли поставщиков, покупателей, товаров-заменителей и уровень соперничества среди конкурентов. Из-за своей скорее статичной природы и из-за игнорирования этой концепцией многих аспектов конкурентного окружения, включая аспекты комплиментарности, инерционности пути развития и вспомогательных институтов, ее применение в контексте, представленном во введении к этой главе будет ограничивать способность предпринимателя (предприятия) должным образом воспринимать возможности и угрозы и правильно реагировать на силы, слабости, технологические и отраслевые траектории. Если же влияют сеть, инерционность пути развития и коэволюция технологий и институтов и их влияние является значительным концепция пяти сил имеет ограниченное применение.

Концепции пяти сил присущи внутренние слабости в динамической внешней среде. Фундаментальной является то, что имплицитно рассматривает рыночную структуру как экзогенную, в то время как она является (эндогенно) результатом инноваций и обучения. Изменения в науке и технологии создают возможности для инноваций. Предприятия могут искать новые возможности и быть вовлеченными в деятельности по развитию. В случае успеха такое развитие влияет на относительную судьбу фирм. Это, в свою очередь, определяет структуру рынка. Результаты каждого отдельного предприятия частично формируются процессом отбора в ходе работы в конкретной бизнес экосистеме. Релевантными факторами, которые игнорируются или недостаточно учитываются концепцией пяти сил, являются технологические возможности, инерционность пути развития, условия применимости, поддерживающие институты, эффекты базы, обучение, определенные типы входных барьеров и регулирование. Одним словом, в режимах быстрых технологических изменений и хорошо развитыми рынками товаров и услуг (и плохо развитыми рынками ноу-хау), концепция пяти сил Портера компрометируется по причине недостаточной оценки (а) важности и природы инноваций и других факторов, которые меняют «правила игры», (б) факторов внутри бизнес предприятия, которые ограничивают выбор, (в) факторов, которые влияют на вопросы имитации и применимости, (г) роли поддерживающих учреждений, взаимодополняющих активов, кооперации и сетевых видов бизнеса и (д) неясную природу отраслевых границ. Также, как будет обсуждено ниже, во многих «основных» отраслях или там, где существует значительная доля аутсорсинга, масштаб является индустриальным активом.

Концепция динамических способностей представляет собой значительный разрыв с теорией Пяти сил. В рамках концепции динамических способностей «внешний» контекст, рассматриваемый для аналитических целей, относится не к отрасли как таковой, а к бизнес экосистеме – сообществу организаций, учреждений, отдельных людей, которые влияют на предприятие, а также покупатели и поставщики предприятия. Следовательно, релевантное сообщество включает взаимодополняющие бизнесы, поставщиков, регулирующие власти, органы стандартизации и законности, образовательные и исследовательские учреждения. Это концепция, которая признает, что инновации и поддерживающая их инфраструктура оказывают значительные воздействия на конкуренцию. Данная концепция основана на Кирцнерианской, Шумпетерианской и эволюционной теориях экономических изменений, в то время как теория Пяти сил основана на парадигме промышленной экономики Мейсона-Бейна. Также, в то время как в соответствии с Портером, сущность формулирования стратегии заключается в «борьбе с конкуренцией» (Портер, 1991: 11), в традиции динамических способностей сущность стратегии включает выбор и развитие технологий и бизнес моделей, которые создают конкурентное преимущество через сборку и гармоничное сочетание труднореплицируемых активов, тем самым формируя саму конкуренцию.

Даже использование понятия экосистемы как организующей парадигмы для оценки развития бизнес окружения, редко когда делает очевидным весь смысл особенных обстоятельств, статистики и событий. Следовательно, очень важным является мастерство организации и ее менеджмента в оценке этих факторов и создания на их основе соответствующих выводов. В самом деле, большая доля информации, собираемой и передаваемой внутри предприятия, имеет минимальную релевантность для принятия решения. Даже если информация значима, она часто поступает слишком поздно. Менеджмент должен найти методы и процедуры, чтобы развеять туман неопределенности и проникнуть в суть. Данный процесс включает сбор и фильтрацию технологической, рыночной и конкурентной информации из источников, как изнутри, так и снаружи предприятия, осмысление этой информации и понимание последствий действий. Однако, принимая во внимание ограниченность ресурсов внутри предприятия (Кайерт и Марч, 1963), менеджмент должен тщательно распределять ресурсы на поиск. Четкая стратегия предприятия может стать фильтром для того, чтобы внимание не отвлекалось на каждую возможность или угрозу, которые выявляются «успешным» поиском. Таким же образом, сценарное планирование может сворачивать похожие ситуации в малое число сценариев, которые могут облегчать понимание и последующие действия после того как сомнения разрешены. Рис. 1 суммирует индивидуальные и организационные особенности, которые являются фундаментом способности «ощущения».

Последующие главы читайте в следующих выпусках по этой теме.

Дмитрий Рыцев © - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ