Динамические способности VII

Перевод окончания второй главы книги Teece D. J. 2009. Dynamic capabilities and strategic management. Oxford University Press.

ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Часть 1. ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ
ГЛАВА 3. Захват (использование) возможностей
Природа способности

Как только новая (технологическая или рыночная) возможность идентифицирована (sensed), она должна быть направлена на использование в новых продуктах, процессах и услугах. Это почти всегда требует инвестиций в деятельность по развитию и коммерциализации. Множественные (конкурентные) способы инвестиций возможны, по крайней мере на начальном этапе. Наиболее типичным примером является автомобильная промышленность, где на этапе первоначального развития имелись различные технологии двигателей (паровые, электрические и топливные), каждая из которых в чем то превосходила другую. Как только возникает доминантная конструкция, стратегический выбор становится гораздо более ограниченным. Эта парадигма, которая впервые была предложена Абернати и Аттербэком (1978) и затем развита автором (Тис, 1986а), в настоящее время имеет существенные подтверждения, поддерживающие ее широким рядом технологий (Клеппер и Градди, 1990; Аттербэк и Суарез, 1993; Малерба и Орсениго, 1996). Она имплицитно распознает точки перегиба в технологической и рыночной эволюции. Эти точки перегиба влияют на потребности в инвестициях и стратегический выбор. Применение для инвестиционных решений отмечены и в других областях (Тис, 1986а) и включают стратегию сохранения гибкости пока не возникнет доминантная конструкция и последующие интенсивные инвестиции как только становится понятным, что определенная конструкция вырывается в лидеры. Конечно, любая стратегия может быть наполнена угрозами из-за неопределенности. Более того, способ и конкретное время в которое предприятию нужно сделать свои ставки зависит от конкуренции в «принимающих» рынках и от отличительных черт самого предприятия. Митчелл (1991) предполагает, что распределение передачи ресурсов по времени может различаться в зависимости от существующей позиции предприятия по отношению к соответствующим дополняющим активам. Предприятия, находящиеся в хорошей позиции, могут ждать пока находящиеся в невыгодной позиции предприятия вынуждены бороться за свою позицию.

Работа с возможностями включает развитие и улучшение технологических компетенций и дополняющих активов, а затем, когда возможность уже созрела, значительное инвестирование в определенные технологии и конструкции, наиболее обнадеживающие с точки зрения принятия рынком. Когда присутствуют сетевые виды бизнеса, необходимы ранний вход и инвестирование. Наличие возрастающих доходов означает, что если одна сеть вырывается вперед, то есть тенденция к сохранению ее лидерства. Прорыв в лидеры может потребовать значительных предварительных инвестиций. Покупатели не будут предпочитать продукцию предприятия, если при значительном сетевом эффекте база пользователей продукции относительно мала. Соответственно, необходимо стратегически обуславливать инвестиционные решения, достигая их своевременности, создавая и увеличивая преимущества и извлекая выгоду из продуктов и услуг, используя их в разных применениях. Способность сделать высококачественные, беспристрастные и взаимосвязанные инвестиционные решения в контексте сетевых моделей, инноваций и изменения настолько же редки, насколько распространены ошибки и пристрастность при принятии решений.

Однако, проблемы, которые встречает предприятие, не сводятся лишь к когда, где и как много инвестировать. Предприятие должно также выбрать или создать определенную бизнес модель, которая определяет ее стратегию коммерциализации и инвестиционные приоритеты. Конечно, не существует значительных свидетельств того, что бизнес успех сильно зависит от организационных инноваций, например, дизайна бизнес-модели, в то время как он зависим от выбора физической технологии. Это справедливо как на уровне предприятия, так и на общеэкономическом уровне (Нельсон, 2005). В действительности, изобретение и внедрение бизнес моделей и соответствующего выбора границ предприятия, включают проблемы настолько же фундаментальные для бизнес успеха, как и развитие и адаптация технологий само по себе. Бизнес модели заключают в себе процессы и стимулы; их выравнивание с физической технологией в значительной степени невыявленный компонент стратегического управления. Понимание проблем институционального/организационного дизайна типично более ограничено, чем понимание самих технологий. Такое игнорирование приводит к значительному масштабу ошибок в области подходящих дизайнов бизнес моделей и институциональных структур, необходимых для поддержки инноваций как в частном, так и общественном секторах.

В теории можно представить взаимодействия между субъектами, которые разведывают и/или развивают возможности, и теми, кто пытаются их осуществить. В реальности эти две функции не могут быть аккуратно разделены и эти виды деятельности должны быть интегрированы внутри отдельного предприятия, где способности проникновения в суть рынков, особенно те, которые ставят под сомнение общепринятые взгляды, скорее всего встретят отрицательные отзывы. Вдохновители и провидцы должны каким-то образом победить негативно настроенных людей, трансформировать внутренние взгляды и содействовать необходимым инвестициям. Чтобы инвестиционные решения были сделаны, необходим определенный уровень управленческого консенсуса. Инвестиции, насколько можно это ожидать, будут включать в себя направление финансовых ресурсов на основе обоснованных суждений о будущем рынков и технологий. Однако, менеджеры уже установленных продуктовых линий в больших организациях иногда могут иметь достаточные полномочия для ограничения поступления финансового капитала в новые бизнесы. Это положение может быть усилено технологией бюджетирования капитальных затрат, которое более комфортно поддерживает инвестиции, для которых будущие денежные потоки могут быть более уверенно спрогнозированы. Одним словом, новое может проиграть существующему до тех пор, пока менеджмент не является чувствительным к определенной предвзятости в принятом процессе принятия инвестиционных решений. Важный класс динамических способностей возникает вокруг способности менеджера преодолевать определенные «дисфункциональные» особенности установленных правил принятия решений и процесса распределения ресурсов.

Помогает начать с распознавания того, что процессы принятия решения в иерархических организованных предприятиях включают бюрократические особенности, которые являются полезными для многих целей, но тем не менее могут заставить молчать инновационные наклонности. В особенности, формальный процесс расходования денежных средств, включающий подачи документов и их одобрение является характеристикой «хорошо-управляемых» компаний. Процесс принятия решения, как правило, имеет комитетную структуру, в которой топ-менеджмент требует отчеты и написанные обоснования для существенных решений. Более того, могут понадобиться одобрения за пределами подразделения организации, в котором предполагается затрата. Хотя это может обеспечить сопоставление расходов и возможностей среди более широкого круга экономической деятельности, такой процесс бесспорно замедляет процесс принятия решений и имеет тенденцию усиливать статус кво. Комитетные структуры принятия решений почти всегда имеют тенденцию в сторону балансирования и компромисса. Но инновации часто плохо обслуживаются такими структурами, в то время как новое и радикальное почти всегда будет представляться угрожающим для некоторых их составных частей. Сильные лидеры часто преодолевают такие тенденции, но такие лидеры не всегда присутствуют. Одним следствием является «предпочтение постоянства программы». Его следствием являются различные формы «анти-инновационного предпочтения», включая «анти-каннибалистический» принцип, обсуждаемый ниже. Предпочтение постоянства программы относится к финансированию программ не на основе их выгод, и следует из существования или влияния сторонников программы в процессе распределения ресурсов. Эта склонность почти автоматически имеет компенсирующий эффект снижения фондов, доступных для новых инициатив.

Следовательно, не нужно удивляться, если предприятие чувствует бизнес возможность, но терпит неудачу в инвестировании. В частности, существующие предприятия имеют тенденцию избегать радикальных разрушающих компетенции инноваций в пользу более стабильных улучшающих компетенции улучшений. Существование, слой за слоем, стандартных процедур, установившихся способностей, взаимодополняющих активов и/или административных рутин может усиливать особенности принятия решений против инноваций. Существующие предприятия, полагаясь на (зависимые от особенностей развития) рутины, активы и стратегии, разработанные, чтобы совладать с существующими технологиями, являются неполноценными в создании и/или адаптации радикальных, разрушающих компетенции, некумулятивных инноваций (Нельсон и Винтер, 1982; Тушман и Андерсон, 1986; Хендерсон и Кларк, 1990). Это является правдой независимо от того, является ли компетенция внешней или внутренней по отношению к фирме.

Продолжение этой главы читайте в следующем выпуске по этой теме.

Дмитрий Рыцев © - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ