Динамические способности VIII

Перевод книги Teece D. J. 2009. Dynamic capabilities and strategic management. Oxford University Press.

ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Часть 1. ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ
ГЛАВА 3. Захват (использование) возможностей
Природа способности

Окончание

Факты также показывают, что лица, принимающие решения, дисконтируют результаты потому, что они вероятностные, по сравнению с теми, которые более определенны. Это было названо эффектом уверенности (Калеман и Ломалло, 1993). Данное обстоятельство способствует излишней антипатии к риску, когда результаты выбора включают возможные убытки. Далее, чтобы упростить выбор между альтернативами, лица обычно оценивают различные опции по отдельности. Рассматривание каждой альтернативы как уникальной, ведет лиц, принимающих решения, к недооценке возможностей объединения рисков. Такой подход к принятию решения может вести к несоответствующим преференциям и предвзятым решениям (робкому выбору), которые ведут к результатам, блокирующим инновации (Калеман и Тверски, 1979; Калеман и ЛОвалло, 1993). Противоположная к неприятию рисков/убытков предвзятость является чрезвычайным оптимизмом. Это ведет к инвестициям в малоприбыльные или убыточные проекты.

В результате, решения по входу в новые бизнесы часто не имеют успеха. Аудретш (1995) выяснил, что в период 1976-1986 годы средний уровень неудач за 10 лет в секторе производства полупроводниковых интегральных схем составил от 54,8 до 75,8%. Подобные уровни неудач были предоставлены и в других исследованиях (Данне, 1988; Клеппер и Миллер, 1995). Однако данные уровни неудач маскируют значительные отклонения как внутри отдельных предприятий, так и среди работающих и новичков.

Существование укоренившихся активов и рутин обостряет проблемы чрезмерного неприятия риска. Реально, как эффект изоляции, так и эффект определенности, могут быть интенсифицированы существованием устоявшихся активов, становясь причинами того, что существующие предприятия становятся менее расположенными к риску, чем новые конкуренты. В терминах инновационной деятельности, излишнее избегание риска ведет к предвзятому принятию решений и ограничивает вероятность того, что существующие предприятия будут рассматривать рискованные радикальные инновации. Вкратце, успех в одном периоде времени ведет к установлению «правильных» процессов, процедур и поощрений для управления существующим бизнесом. Это может иметь непреднамеренный эффект препятствующий новому бизнесу. Умение, с которым эти склонности преодолеваются, а возможности используются, скорее всего, существенно зависит от качества рутин предприятия, правил принятия решений, стратегий и лидерства в оценке новых инвестиционных возможностей. Бизнес историки (Чандлер, 1990а; Лазоник, 2005) и другие напоминают нам, что в долгосрочной перспективе способность предприятий дальновидно инвестировать в новые технологии является критической для их эффективности.

В режиме быстрых технологических инноваций, становится ясным, что принятие инвестиционных решений требует специальных умений, которые отнюдь не повсеместно распространены среди управленческих команд. Как не повсеместно распространены они и среди инвесторов. Вопросы группировки ресурсов/активов важны в контексте инноваций, но они значительно отличаются от вопросов балансирования портфеля, с которыми встречаются финансовые инвесторы. Существование возрастающих прибылей означает, что необходимо осуществлять «стратегирование» инвестиционных решений, выбирая наилучший момент времени, основанный на преимуществах возрастающей прибыли и эффективном использовании продуктов и сервисов в различных применениях. Увеличивающие стоимость инвестиции внутри предприятия, основанного на знаниях, часто являются коспециализированными по отношению друг к другу. Также, природа «баланса» портфеля, необходимого внутри предприятия, отличается от баланса портфеля, искомого чисто финансовыми инвесторами. Экономические основы коспециализации отличаются от экономических основ ковариации, с которыми инвесторы уже знакомы. Одним словом, задача принятия дальновидных решений по инвестициям на уровне отдельных проектов и предприятия в целом является весьма сложной из-за коспециализации и необратимостей.

Проектное финансирование и соответствующие публикации предоставляют инструментарий и ясные правила принятия решений для выбора проектов в случае, если денежные потоки точно определены, неуверенность и/или риски оценены и взаимозависимости между и внутри денежных потоков игнорированы. Однако, квинтэссенция инвестиционного решения для (стратегического) менеджера заключается в том, что оно включает взаимозависимые будущие денежные потоки и траектории поведения затрат и понимание множества продолжительных и взаимосвязанных коспециализированных инвестиционных вопросов. Доходы на определенные коспецилизированные активы, как правило, не могут быть аккуратно распределены или разделены. В результате, полезность традиционных инвестиционных критериев снижается. Таким образом, в то время как критерии проектного финансирования (например, дисконтированный денежный поток, период окупаемости и тому подобные) и техники принятия решений в состоянии неопределенности хорошо известны, существует мало понимания того, как оценивать нематериальные активы и принимать во внимание такие особенности, как коспециализация, необратимость и скрытые издержки. Также не опознается в финансовой литературе и концепция «стратегических инвестиций». Финансовая теория почти не дает указаний по отношению к тому, как действительно оценивать будущие денежные потоки, хотя такие оценки в той же степени, если не в большей, являются квинтэссенцией правильных решений, как и методологии и процедуры для анализа денежных потоков.

В двух словах, менеджерам нужно делать беспристрастные суждения в условиях неопределенности не только по поводу будущего спроса и реакций конкурентов, связанных с множественными траекториями роста, но также и по поводу прибылей от взаимозависимых инвестиций в нематериальные активы. В мире материальных активов такие решения иногда могут быть точно смоделированы, но не для мира коспециализированных нематериальных активов. В сущности, организационная проблема состоит в том, что в условиях быстрых изменений, виды деятельности не могут быть полностью декомпозированы на составляющие. Пересекающиеся виды деятельности и ассоциированные с ними инвестиции должны идти скорее параллельно, чем последовательно, если предприятия предполагают сократить время вывода на рынок новых продуктов и процессов. Управленческие суждения (навыки принятия решений) принимают огромное значение в этих контекстах. Это было справедливо и в прошлые века, как показывает анализ Альфреда Чандлера (1990а, 1990б), посвященный успешным предприятиям с 1870-х по 1960-е годы. Не важно как много аналитической работы было сделано, важны не выражаемые словами инвестиционные умения. Чандлер далее аргументирует, что успех в конце девятнадцатого и в большей части двадцатого веков приходил к тем предприятиям, которые преследовали «трехконтактную» стратегию:

  • (1) ранние и крупномасштабные инвестиции следом за новыми технологиями;
  • (2) инвестиции в конкретные продукто-обусловленные процессы маркетинга, дистрибуции и закупочные сети; и
  • (3) найм и организация управленцев, необходимых для осуществления надзора и координации функциональных областей деятельности.

Второй и третий элементы требуют приверженность инвестициям, в которых идентифицированы необратимости и коспециализация. В то время как природа требуемых инвестиций могла измениться в последние десятилетия (меньше декомпозируемость/больше взаимосвязанность), умение принимать инвестиционные решения остается важным.

Последующие главы читайте в следующих выпусках по этой теме.

Дмитрий Рыцев © - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ