ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ И БИЗНЕСА Х

Перевод книги Teece D. J. 2009. Dynamic capabilities and strategic management. Oxford University Press. ДИНАМИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Часть 1. ГЛАВА 4. Выбор архитектур продуктов и бизнес-моделей

Продолжение интересной главы про бизнес-модели. Часть этой информации вы можете увидеть в презентационном формате (см. прилагаемую презентацию, слайды 21-22).

Способность предприятия к созданию, адаптации, оттачиванию и, если необходимо, замене бизнес модели является фундаментальной по отношению к динамическим способностям. Альтернативные способы извлечения стоимости помогают определить архитектуру или дизайн бизнеса. Наличие дифференцированной (и трудно имитируемой) и в то же время эффективной и результативной «стратегической архитектуры» для бизнес модели предприятия является важным. Как Делл, так и Волмарт продемонстрировали стоимость, сопряженную с их бизнес моделями (Вебвэн и многие другие дот-комы демонстрировали прямо противоположное). Как бизнес модель корпорации Делл, так и бизнес модель Волмарт, были дифференцированы, более совершенны и трудны для копирования конкурентами. Они также постоянно адаптировали и улучшали свои процессы с течением времени.

У кого-то может возникнуть соблазн возразить, что создание, внедрение и подтверждение бизнес моделей является достаточно простым, но это просто не так. Аспекты дизайна (и реконструкции) бизнес модели несомненно с готовностью рутинизируются и систематизируются. Обратите внимание на изобилие бизнес книг, дающих инструкции о том, как написать бизнес план. Такие наставления могут обеспечить некоторую тренировку по вопросам бизнес моделей, которые могут возникать. Однако, дизайн нового бизнеса требует креативности, способности проникновения в суть и хорошего обхождения с информацией и конфиденциальными данными о заказчиках, конкурентах и поставщиках. Здесь существует значительный компонент, не выражаемый словами. Предприниматели и управляющие вынуждены делать множество информированных предположений о поведении заказчиков и конкурентов, так же как и о поведении затрат. В самом деле, подтверждение бизнес модели и бизнес плана требует как усилий, так и суждений. Оно требует детального разбирательства, основанного на фактах и включающего: глубокое понимание потребностей заказчиков и их готовности платить; понимания циклов закупки и продажи; знание составляющих затрат на закупку и дистрибуцию; и понимание позиционирования конкурентов и наиболее вероятных конкурентных реакций. Иными словами, выбор правильной «архитектуры» для бизнеса требует не только понимания доступных альтернатив, это требует также сбора доказательств, необходимых для подтверждения предположений и предчувствий о затратах, заказчиках, конкурентах, производителей взаимодополняющих продуктов или услуг, дистрибуторах и поставщиках.

Разработка хороших бизнес моделей отчасти является искусством. Однако, шансы достижения успеха выше, если предприятие (1) анализирует несколько альтернатив, (2) имеет глубокое понимание потребностей пользователей, (3) анализирует цепочку добавленной стоимости настолько глубоко, насколько это требуется для понимания того, как предоставить заказчику то, что он хочет, причем эффективным с точки зрения затрат способом и вовремя и (4) применяют нейтральную политику или политику относительной эффективности к решениям аутсорсинга. Полезные инструменты включают рыночные исследования и экономику транзакционных издержек. Чесборо и Розенблюм (2002) предполагают, что существующие предприятия часто надевают шоры по отношению к альтернативным бизнес моделям – и такой подход превалирует даже если технология разделена по отдельным организациям, где другие (ограничения пути развития) вряд ли бы существовали.

Кратко говоря, правильная разработка бизнес модели и отображение того, что Джон Сили Браун называет как «архитектура доходов» (и затрат), включают процессы, критичные для формирования и успеха новых и уже существующих бизнесов. Никакой объем хорошего корпоративного управления и лидерства не сможет привести к успеху, если выбрана неверная бизнес модель. Хорошие бизнес модели достигают преимущественных структур затрат и генерируют предложения стоимости, приемлемые для заказчиков. Они дают возможность новаторам удерживать довольно значительную часть (социальной) стоимости, генерируемой инновациями, чтобы позволить предприятию по меньшей мере окупать стоимость своего капитала.

Продолжение читайте в следующих выпусках. Начиная со следующего выпуска мы переходим на публикацию выдержек из этой книги только в презентационном формате. Таким образом, будут публиковаться самые интересные выдержки, а презентационный формат поможет визуализировать информацию и сделать ее более понятной для читателя.

Дмитрий Рыцев © - автор является директором консультационной компании "Совершенные индустрии" и специализируется на стратегическом управлении организациями в своей научной и деловой деятельности.

Часто задаваемые вопросы по Dynamic Strategy Онлайн-курс по стратегии ЗАДАТЬ ВОПРОС АВТОРУ ИЛИ ПОДЕЛИТЬСЯ СТАТЬЕЙ В СОЦСЕТЯХ МОЖНО НИЖЕ